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Strategisches Management für KMU: Unternehmenswachstum durch (r)evolutionäre Unternehmensführung


Strategisches Management für KMU: Unternehmenswachstum durch (r)evolutionäre Unternehmensführung


1. Aufl.

von: Gerrit Hamann

29,99 €

Verlag: Diplomica
Format: PDF
ISBN/EAN: 9783842836488
Sprache: deutsch

Dieses eBook enthält ein Wasserzeichen.

Beschreibungen

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) spielen im internationalen Wettbewerb eine wichtige Rolle. Doch die zunehmende Dynamik globaler Märkte und der Rahmenbedingungen für Unternehmen bei gleichzeitig wachsender Komplexität stellt höchste Anforderungen an die Unternehmensführung. Insbesondere die jungen, kleinen und kleinsten Unternehmen unterliegen dabei einer hohen Sterberate. Jedoch steigt auch für die etablierten KMU mit Zunahme der Komplexität, das Risiko durch Fehlentscheidungen ihre Existenz zu gefährden.
Dieses Buch zeigt Ihnen, wie durch strategisches Management das Überleben von KMU gesichert und deren Wachstum gesteigert werden kann ohne die Flexibilität, die Individualität und die Freiheit des Unternehmens einzuschränken. Die nachvollziehbare Aufklärung über die Chancen und Probleme strategischer Unternehmensführung in KMU ermöglicht eine konkrete Umsetzung in der Praxis. Die wissenschaftlichen Betrachtungen des Buches sorgen für eine hohe Zuverlässigkeit der Informationen. So führen Sie Ihr Unternehmen erfolgreich in die Zukunft: Das ist die (R)Evolution für den Mittelstand.
Textprobe:
Kapitel 3.1, Der intuitive Unternehmer:
Der Forderung nach einem formalisierten und planvollen Handeln steht der in KMU dominierende intuitive Unternehmer gegenüber. Dieser improvisierende Unternehmertyp kann sich mit Intuition und Fingerspitzengefühl erfolgreich behaupten (Kirsch, 1983 S. 400 f.).
Kirsch (1983 S. 401 f.) berichtet von Ueli Prager, der Gründer und Chef des Gastronomie-Unternehmens Mövenpick, der die in einer Firmenbroschüre dargestellte Erfolgsstory seines Unternehmens im Schlusswort mit sympathischer Offenheit kommentiert:
‘Wenn ich ganz ehrlich sein will, hätte ich mir nie träumen lassen, daß aus dem kleinen Restaurant im Claridenhof dereinst ein Unternehmen in der heutigen Größenordnung entstehen würde. Jetzt liest sich das ganze recht logisch und mehr oder weniger überzeugend. Man könnte fast annehmen, daß mit tiefschürfenden Langfrist-Überlegungen alles so geplant worden sei. Generalstabsmäßig. Dem ist natürlich nicht so. Die besten Dinge verdanke ich dem Zufall. Meine engsten Mitarbeiter und ich haben sich pragmatisch von Kurzfrist-Entscheidung zu Kurzfrist-Entscheidung vorwärts, manchmal auch rückwärts, getastet. Per Saldo durften wir erfolgreich sein, was uns natürlich über alle Maßen freut.’
Götzen, et al. (1983 S. 309) betonen, dass man diese Meister ‘im Durchwursteln’ nicht verachten solle. Kirsch (1983 S. 401) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass Planung die Intuition und das Improvisieren nicht ersetzen soll, sondern unterstützen. Demnach muss Planung ‘dieses Durchwursteln systematischer, zielgerichteter, methodischer machen (Kirsch, 1983 S. 401)’.
Jedoch wäre es gefährlich, einen Menschen von seiner natürlichen Art und Weise zu handeln, zu denken und Probleme zu lösen abzubringen und in stattdessen eine Methode aufzuzwingen. Insofern muss die Planung auf die Individualität des Unternehmers, auf den Menschen, den Persönlichkeitstyp und seine Denkgewohnheiten abgestimmt sein (Kirsch, 1983 S. 401).
Ray Kroc von McDonald beschreibt den Ablauf einer wichtigen Marktentscheidung im Jahre 1960 wie folgt (Kirsch, et al., 1983 S. 36):
‘Ich verschloß mein Büro, ging auf und ab, …, rief meinen Berater (der ihm abgeraten hatte, Anm. d. Verf.) und sagte: ‚Kaufen‘. Ich hatte das sichere Gefühl, es klappt.’
20 Jahre später hatte McDonald bei einem Umsatz von 1.938 Mio. US-Dollar einen Gewinn von 189 Mio. US-Dollar. Solche intuitiven Menschen haben allerdings ‘erheblich größere Schwierigkeiten, ihre Lebens- und Sprachformen verbal zugänglich zu machen’ (Kirsch, et al., 1983 S. 36).
Gerade in KMU, ‘die noch unterhalb der Schwelle der Unübersichtlichkeit operieren […] ‚kennt‘ der Eigentümer-Unternehmer in der Regel noch die meisten Vorgänge im Unternehmen und in ‚seinem‘ Markt aus eigenem Erleben. Die ‚Sprachorientierung‘ seiner Lebenswelt ist wenig ausgeprägt und sein privates und geschäftliches Leben ist eng miteinander verwoben. Häufig kennzeichnet ihn eine starke emotionale Verbundenheit zu der von ihm beherrschten Technologie, ‚seinen‘ Produkten und/oder ‚seinen‘ Kunden (Kirsch, et al., 1983 S. 36)’.
Die allgemeine wissenschaftliche Diskussion zum Thema Planung orientiert sich allerdings vielmehr an Menschen, die in ihrer Denkstruktur von Natur aus eher analytisch, logisch und rational veranlagt sind, wie z. B. die Wissenschaftler selbst oder datenorientierte Menschen, die gerne mit Zahlen jonglieren und diese analytisch bewerten (Kirsch, 1983 S. 401).
Diese Anpassung an die natürliche Art des Unternehmers kann jedoch nur bedingt und eingeschränkt erfolgen. Sie funktioniert nur, solange die Schwelle zur Unübersichtlichkeit noch nicht erreicht ist (Kirsch, 1983 S. 401).
3.2, Die Überschreitung der Schwelle zur Unübersichtlichkeit:
Unternehmen werden im Regelfall klein gegründet (Kraus, et al., 2007 S. 387). Dies liegt vor allem daran, dass die Gründer in der Gründungsphase i. d. R. wenig Eigenkapital aufbringen können und zeitgleich die Möglichkeiten zur Beschaffung von Fremdkapital fehlen (Grichnik, et al., 2005).
In dieser Phase der Unternehmensentwicklung könnte der intuitive Unternehmer seine Vorteile haben, da noch sehr viel improvisiert und selbst ausgeführt und gesteuert werden muss. So verfügt der Gründer zum einen über die Idee, die sich hinter der Neugründung verbirgt und zum anderen das zu ihrer Umsetzung notwendige technische Know-how. Aus diesem Grund werden in dieser Entwicklungsphase des Unternehmens alle wichtigen Entscheidungen zentral getroffen. Die überschaubare Unternehmensgröße und die hohe Umweltdynamik ermöglichen die persönliche Weisung als einen effizienten Koordinationsmechanismus. In diesem frühen Stadium der Unternehmensentwicklung erscheinen die ‘Implementierung von Planungs- und Kontrollsystemen sowie die Verwendung institutionalisierter Kontaktinstrumente zur Gewährleistung des Informationsflusses’ wenig sinnvoll (Martin, et al., 1998 S. 18).
Eine ausgiebige schriftliche Unternehmensplanung für Kleinst- und Kleinunternehmen mit Umsätzen < 5 Mio. Euro macht aufgrund der ‘häufig nur geringen strategischen Handlungsspielräumen oftmals nur wenig Sinn (Deimel, 2008 S. 285)’ (Perry, 2001 S. 201 ff.; Haake, 1987 S. 81 ff.).
Je größer und damit unübersichtlicher Unternehmen jedoch werden und dadurch auch zwangsläufig ihr Mitarbeiterstamm, desto wichtiger werden datenorientierte und analytisch bewertende Menschen in der Führung. Dies liegt daran, dass Systeme mit zunehmender Komplexität nicht mehr durch persönliche Anschauung zu erleben und zu erfahren sind. Dadurch ist der Unternehmer gezwungen, ‘sich auf sprachlich ausgedrückte Informationen anderer Menschen zu verlassen. (Kirsch, 1983 S. 402)’ Dies hat zur Folge, dass Delegation immer wichtiger wird. Diese bedingt allerdings, dass Informationen und Entscheidungskriterien verstärkt mitgeteilt und diskutiert und andere Menschen überzeugt werden müssen. In Unternehmen, die in diese Entwicklungsphase kommen, wird demnach Planung immer wichtiger (Kirsch, 1983 S. 402; Martin, et al., 1998 S. 18).
Um Missverständnisse zu vermeiden, bedarf es nun einer differenzierteren Betrachtung des Begriffes Planung. Es ist davon auszugehen, dass jeder Mensch plant. Dies trifft auch auf den intuitiven Unternehmen zu. Jedoch fehlt ihm häufig eine institutionalisierte Planung. Dies bedeutet, dass man ein Planungssystem entwickelt und implementiert. Im besseren Fall sogar ein Planungs- und Kontrollsystem. Demnach ist die Forderung nach mehr Planung in KMU ‘eine Forderung, Planungs- und Kontrollsysteme zu institutionalisieren, in deren Rahmen das Planen systematisch erfolgt (Kirsch, 1983 S. 403)’.
Kirsch (1983 S. 403) sieht die Gefahr allerdings nicht darin, dass ein KMU unzureichend umfangreich plant, sondern dass sie Schwelle zur Unübersichtlichkeit übertreten wird, ohne dies zu merken. So könnte die bisherige Art zu führen absolut angemessen gewesen sein, doch wird diese mit dem Überschreiten der Schwelle obsolet bzw. unangemessen. Ein Unternehmer, der dieses Überschreiten der Schwelle nicht merkt und mit der bisherigen Unternehmensführung fortfährt, könnte so scheitern.
So erlitt auch Mövenpick (Kapitel 3.1) 1975 erste ‘Verdauungsstörungen’ in Folge von Diversifikation und Expansion, die offenbar zum Ende des ‘Durchwurstelns’ (‘sich pragmatisch von Kurzfrist-Entscheidung zu Kurzfrist-Entscheidung vorwärts, manchmal auch rückwärts’) führte (Kirsch, 1983 S. 402).
In diesem Zusammenhang besteht also die Aufgabe des Unternehmers nicht darin, grundsätzlich und pauschal mehr zu planen, sondern die Entwicklungsphase seines Unternehmens im Auge zu behalten. Bei einer Überschreitung einer solchen Schwelle ist er quasi gezwungen, ‘Menschen weiterzuentwickeln, weiterzubilden, methodischer zu machen oder aber auch so hart dies klingen mag auszutauschen’ (Kirsch, 1983 S. 403).
Gerade in inhabergeführten KMU, und noch intensiver in Familienunternehmen, können jedoch offensichtlich weder die Unternehmensleitung noch die Familienmitglieder einfach so ‘ausgetauscht’ werden.

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