Copyright: Junfermann Verlag, Paderborn 2012

Coverfoto: © Petr Ciz - Fotolia.com
Covergestaltung / Reihenentwurf Christian Tschepp

Alle Rechte vorbehalten.

Erscheinungsdatum dieser eBook-Ausgabe: 2012

Satz & Digitalisierung: JUNFERMANN Druck & Service, Paderborn

ISBN der Printausgabe 978-3-87387-909-6
ISBN dieses eBooks: 978-3-87387-910-2

Vorwort

Eine der häufigsten Fragen, die mir im geschäftlichen Umfeld gestellt wird, ist: Wie schaffen Sie das bloß alles? Auch in meiner Abwesenheit scheinen Diskussionen und manchmal sogar Gerüchte in Bezug auf die Ursachen meiner Produktivität nicht zu versiegen. Allein die Vielfalt der Erklärungsansätze ist für mich immer wieder erstaunlich.

Natürlich schmeichelt mir die Fragestellung, vor allem weil es mir wichtig ist, nur solche Inhalte zu vermitteln, die ich vorlebe. Die Wahrheit ist, dass eine hohe Produktivität Ursachen hat – nicht mehr, aber auch nicht weniger. Wenn jemand beispielsweise seine Kondition verbessern möchte, dann gibt es klar definierbare Verhaltensweisen, die zu einer Verbesserung führen werden. Genauso gibt es Verhaltensweisen, die zu einer Stagnation oder Verschlechterung führen werden. Das klingt simpel. Aber die Wahrheit ist, dass die meisten Menschen sich zunehmend gefangen fühlen – in der wachsenden Komplexität und den steigenden Anforderungen, die oft aus mehreren Richtungen gleichzeitig kommen.

Die klassischen Herausforderungen in Bezug auf das Thema Zeitmanagement bestehen weiterhin: Man muss sich selbst gut organisieren, die richtigen Prioritäten setzen und ordentlich planen können. Aber in den letzten Jahren haben sich die Bedingungen verschärft: Die Anzahl der Unterbrechungen hat zugenommen und das Maß der Fremdsteuerung ist gestiegen. Die Anzahl der Aufgaben, die neben der eigentlichen Hauptaufgabe (fachlich oder führungsbezogen) an einen herangetragen werden, hat an den meisten Stellen ein höheres Niveau erreicht. In vielen Bereichen haben sich die Anforderungen der Kunden sowie der markt- und führungskräfteseitige Druck verschärft. Hieraus resultierend ist das Stressniveau für sehr viele Menschen deutlich gestiegen.

Auch wenn sich die Rahmenbedingungen an vielen Stellen verändert haben, gibt es durchaus eine Welt, in der die Dinge zumindest deutlich einfacher sind. Egal in welcher Branche, egal auf welcher Ebene, egal in welchem Funktionsbereich: Es gibt immer auch Menschen, die sich Verhaltensweisen angeeignet haben, die ihnen helfen, überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen und hierfür unterdurchschnittlich viel Zeit investieren zu müssen. Darum geht es in meinen Vorträgen, meinen Seminaren, in der Beratung meiner VIP-Kunden und darum geht es in diesem Buch.

Ich lade Sie ein, einen Stück des Weges gemeinsam zu gehen.

1. Prioritäten setzen ist eine Schlüsselfähigkeit

„Zeitmanagement ist Prioritäten-Management“. In dem alten Spruch liegt weiterhin viel Wahrheit, auch wenn es darüber hinaus zahlreiche andere Aspekte des Zeitmanagements gibt. Warum ist das Prioritäten-Management so wichtig? Der Grund hierfür ist relativ einfach: Es gibt wesentlich mehr Dinge, die Sie tun könnten, als Sie Zeit zur Verfügung haben. Selbst wenn wir die Betrachtung auf berufliche Aufgaben beschränken, gilt dies. Hand aufs Herz: Wann waren Sie zuletzt mit allen beruflichen Aufgaben fertig? Die meisten Menschen können sich hieran nicht mehr erinnern. Nehmen wir an, Sie haben zu einem bestimmten Zeitpunkt 30 offene Aufgaben. Dann arbeiten Sie fünf Aufgaben ab. Was passiert in der Zwischenzeit? Genau, es kommen sieben neue dazu. Das Ziel, alle Aufgaben abzuarbeiten und diesen Zustand beizubehalten, ist zum Scheitern verurteilt. Da dieses Ziel zwar häufig formuliert, aber selten erreicht wird, führt es häufig zu Unzufriedenheit oder gar Frustration.

Meine Empfehlung lautet: Streichen Sie das Ziel, alles zu erledigen, und konzentrieren sich auf ein richtig gutes Prioritätenmanagement in Bezug auf Ihre Zeitverwendung. Wenn Sie hierzu ein hohes Bewusstsein entwickeln und danach handeln, werden Sie hoch produktiv, was sich auch in Ihren Ergebnissen widerspiegelt. Andere Menschen und auch Sie selbst werden Ihre Produktivitätssteigerung wahrnehmen – was sehr befriedigend ist.

1. Welche Kriterien gibt es, um besonders gut zu entscheiden, welche Aufgabe welche Priorität hat?

Wir beginnen mit den viel besprochenen und weiterhin sehr bedeutenden Kriterien „Wichtigkeit“ und „Dringlichkeit“. Danach beschäftigen wir uns mit weiteren Kriterien.

2. Welche Dimension beleuchtet das Kriterium Dringlichkeit?

Nun, das ist relativ leicht zu beantworten. Dringlichkeit ist eine rein zeitliche Betrachtung. Nicht mehr und nicht weniger. Wenn Sie, im Vergleich zur benötigten Zeit, wenig Zeit für die Erledigung einer Aufgabe haben, dann ist diese Tätigkeit dringend. Wenn Sie noch viel mehr Zeit als benötigt übrig haben, dann ist die Aufgabe nicht dringend. Hieraus ergibt sich, dass viele Aufgaben zunächst nicht dringend sind, aber im Laufe der Zeit dringender werden. Die Klassiker in diesem Zusammenhang sind unliebsame Aufgaben. Wenn ich im Seminar das Beispiel „Steuererklärung“ gebe, geht meistens ein Raunen durch die Teilnehmer, weil sich ein wesentlicher Teil von ihnen angesprochen fühlt. Man hat erst viel Zeit übrig. Diese wird dann immer weniger. Dafür muss man noch nicht mal etwas tun: Ganz von selbst rückt die Deadline immer näher.

Das Wort Deadline ist übrigens ein spannendes Wort. Wörtlich übersetzt bedeutet es „Todeslinie“. Das fühlt sich anders an als Abgabetermin. Natürlich gibt es auch Ereignisse, die plötzlich auftauchen und sofort dringend sind. Dann fühlen wir uns meistens fremdgesteuert. Bei einer näher rückenden Deadline jedoch haben wir es selbst in der Hand, die Sache früher anzugehen und Stress zu vermeiden. Bei plötzlichen Ereignissen haben wir kurzfristig wenig oder gar keinen Einfluss auf die Situation, mittel- bis langfristig jedoch oft schon. Aber dazu mehr an anderer Stelle.

3. Welche Dimension beleuchtet das Kriterium Wichtigkeit?

Das ist schon nicht mehr so einfach zu beantworten. Abstrakt formuliert, geht es hierbei um eine Beurteilung der Auswirkungen. Sind die Auswirkungen gravierend, dann ist die Wichtigkeit hoch. Gibt es nur geringe oder keine Auswirkungen, dann ist die Wichtigkeit niedrig. Es gibt positive Folgen, im Sinne einer Verbesserung; oder die Auswirkungen resultieren daraus, dass etwas Negatives verhindert wurde. Manchmal sind die Auswirkungen quantifizierbar, manchmal nicht. Wenn eine Aktivität eine große Umsatzsteigerung bringt, dann ist sie eher wichtig. Wenn die erwartete Umsatzsteigerung gering ausfällt, ist die Aufgabe eher unwichtig. Gleiches gilt natürlich für eingesparte Kosten, die bei verschiedenen Maßnahmen sehr unterschiedlich hoch sein können. Viele Dinge sind natürlich nicht so leicht in Zahlen ausdrückbar. Aber das (Denk-)Prinzip ist dennoch dasselbe.

Angenommen Sie möchten jemanden unterstützen. Wenn die Hilfe eine echte Entlastung darstellt, ist die Aufgabe wichtiger als bei einer geringeren Entlastung – vorausgesetzt dass es Ihr Ziel war, die Person zu entlasten. Die Beurteilung der Wichtigkeit ist also immer zielabhängig. Wenn Sie möchten, dass Ihr Kind oder Ihr Partner sich geliebt fühlt, dann gibt es Vorgehensweisen, die die gewünschte Wirkung erzielen, und andere, die dies nicht zur Folge haben oder sogar nach hinten losgehen.

Wenn Sie Ihre Produktivität erhöhen wollen, dann stellen Sie sich viele Male am Tag Fragen wie: Wie wichtig ist diese Aufgabe? Welche Wirkung erziele ich mit dieser Tätigkeit? Welches Ergebnis soll dabei herauskommen?

4. Was mache ich mit Aufgaben, die wichtig und dringend sind?

Klar, diese Aufgaben können Sie nicht ignorieren. Sie müssen sie mit einer hohen Priorität angehen. Würden Sie es nicht tun, dann würden Sie die Deadline überschreiten. Und dies hätte deutlich negative Auswirkungen.

Diese Kategorie von Aufgaben sind klassische „Feuerwehraufgaben“. Stellen Sie sich einen Brand vor. Warum ist es wichtig und dringend, diesen zu löschen? Würden Sie es nicht tun, brennt das Haus ab. Und das wäre schlecht. Eine deutlich negative Auswirkung. Und ein paar Tage abzuwarten wäre ganz schlecht, weil es dann überhaupt zu spät für alles ist. Stressig wird es, wenn Sie den ganzen Tag mit Brandbekämpfung ausgelastet sind. Sie sind dann zwar recht produktiv – immerhin erledigen Sie Wichtiges –, aber das Stressniveau ist hoch und Sie haben keine Zeit für die Dinge, die noch nicht höchst akut sind.

Wenn Sie mehr Brände zu löschen haben, als Ihnen Zeit für die Löschungen zur Verfügung steht, wird es tragisch. Warum? Weil die Gefahr hoch ist, dass Sie unter Dauerstress stehen und die Weitsicht verlieren. Wenn dieser Fall eintritt, sind häufig nicht die betroffenen Mitarbeiter daran schuld. Ich gehe sogar so weit, zu behaupten, dass es ein schwerwiegender Führungsfehler (dieser kann eine oder mehrere Ebenen weiter oben liegen) ist, wenn Mitarbeiter ihre ganze Zeit im Feuerwehreinsatz verbringen. Meiner Beobachtung nach gibt es einen kritischem Punkt, ab dem es für eine Abteilung extrem schwierig wird, wieder aus dem Feuerwehrdasein herauszukommen. Ich kenne beispielsweise eine IT-Abteilung, die „zu 110 %“ reaktiv arbeitet. Die Mitarbeiter sind sehr bemüht. Sie sind sogar sehr effizient bei der Lösung von Problemen. Sie haben aber keine Zeit, bestimmte wiederkehrende Fehlertypen systematisch anzugehen und für die Zukunft zu verhindern.

5. Was mache ich mit Aufgaben, die nicht wichtig, aber dringend sind?

Bei vielen Menschen löst alleine die Frage schon ein Stirnrunzeln aus. Manche fragen dann zurück: „Wie kann eine dringende Aufgabe unwichtig sein?“

Beispiele:

Ein Vertreter eines Clubs, aus dem Sie schon lange austreten wollten, will mit Ihnen über etwas sprechen und lässt nichts unversucht, um Sie zu erreichen.

Oder stellen Sie sich vor, dass ein Kollege aus der Nachbarabteilung unbedingt sofort Zahlen von Ihnen haben will, die in eine Statistik einfließen, die niemand anschaut.

Oder die Dokumentation für einen Projektschritt muss heute fertig werden, weil man das so vereinbart hat, aber reinschauen wird nie jemand.

In jeder Organisation gibt es zahlreiche solcher Aktivitäten, die keinen nennenswerten Nutzen (mehr) haben, aber dennoch von irgendjemandem erwartet werden oder es wird zumindest geglaubt, dass jemand sie erwartet. Bei dieser Kategorie gibt es nur eine Devise: kritisch zu hinterfragen, ob es wirklich nennenswerte Nachteile mit sich bringt, wenn diese Aufgabe nicht erledigt wird. Lautet die Antwort Nein, streichen Sie die Aktivität. Sehen Sie doch negative Konsequenzen, reduzieren Sie die Aktivität auf das absolute mögliche Mindestmaß. Wenn Sie entscheiden, wofür Sie Ihre Zeit verwenden, führen Sie sich auch immer vor Augen, was Sie in der Zeit stattdessen nicht machen könnten, wenn Sie einer dringenden, aber unwichtigen Aufgabe nachgehen.

6. Was mache ich mit Aufgaben, die weder wichtig noch dringend sind?

Die Handlungsempfehlung hier lautet: Verbringen Sie hiermit so wenig Zeit wie nur irgend möglich. Häufig können diese Aktivitäten einfach gestrichen werden. Manchmal muss man es vorher kurz begründen, weshalb man etwas nicht erledigen wird bzw. warum andere Aufgaben lohnenswerter sind und die weniger wichtige Aufgabe daher durch das Raster fällt. Oft macht es auch Sinn, die Aufgabe einfach nicht zu erledigen, aber gedanklich vorbereitet zu sein, schnell eine plausibel klingende Begründung geben zu können, sollte jemand nachfragen.

Wenn die Aufgabe selbst zwar keinen echten nennenswerten Nutzen hat, Sie die Aufgabe aber erledigen müssen, dann ist das Streichen nicht so einfach.

Beispiele hierfür sind:

Der Chef oder ein Kunde will es einfach – und dann ist es das nicht wert, dieser Person vor den Kopf zu stoßen. Vielleicht gibt es eine gesetzliche Vorschrift für die Tätigkeit oder eine unternehmensinterne Vorschrift. Dann riskiert man durch die Nicht-Erledigung natürlich Ärger.

Hier gilt es, die Mindestanforderungen mit dem minimal möglichen Zeiteinsatz hinzubekommen. Wenn Ihr Chef oder eine andere Abteilung die Erledigung einer Aufgabe mit einem geringen Nutzwert von Ihnen erwartet, dann stellt sich die Frage, ob Sie das einfach akzeptieren oder ob Sie Überzeugungsarbeit in die andere Richtung leisten. Je höher der Aufwand für die Tätigkeit, vor allem wenn diese wiederkehrend ist, je eher ist ein „Ausdiskutieren“ durchaus überlegenswert. Wenn Sie dies nicht tun, dann riskieren Sie – auf Dauer – vor lauter bei Ihnen „geparkten“ unwichtigen Aufgaben, dass Sie keine Zeit mehr für Ihre Hauptaufgaben haben. Darunter leiden Ihre Ergebnisse und Sie ernten mehr Kritik. Ob zu Recht und oder Unrecht sei dahingestellt.

7. Welche weiteren Prioritätskriterien gibt es?

Wichtigkeit und Dringlichkeit sind nicht die einzigen Kriterien bei der Prioritätensetzung. Nicht nur die Auswirkungen zu betrachten ist wichtig, sondern auch den Aufwand im Verhältnis hierzu. Nehmen wir an, es gibt zwei Aufgaben mit dem gleichen Nutzen, jedoch von deutlich unterschiedlicher Dauer. Dann empfiehlt es sich, sich zuerst Zeit für die schneller zu erledigende Aufgabe zu nehmen. Manchmal haben zwei Aufgaben in etwa denselben Nutzen, benötigen auch in etwa genauso viel Zeit, aber die eine strahlt zusätzlich positiv in einen anderen Bereich aus. Dann macht es Sinn, zuerst Zeit für die letztgenannte Aufgabe einzusetzen.

Die meisten Menschen arbeiten nicht isoliert, sondern in irgendeiner Form zusammen mit anderen Personen. Entsprechend sollten bei sonst gleichen Bedingungen Aufgaben, auf deren Erledigung andere Menschen warten, in der Reihenfolge der Bearbeitung nach oben wandern. Je mehr Personen es sind und je größer die daran hängenden Konsequenzen sind, desto mehr sollten Sie dieses Kriterium beachten. Dies gilt natürlich besonders dann, wenn Ihr Zutun die akut kritische Stelle im Gesamtprozess ist.

Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Prioritätenfindung ist die Frage, ob der Zustand ohne Einwirkung Ihrerseits gleich bleibt, schlechter oder besser wird – und in welchem Tempo dies geschieht. Alle skizzierten Entwicklungen sind denkbar und kommen in der Praxis häufig vor. Manche Probleme lösen sich wirklich im Laufe der Zeit von selbst. Andere wiederum werden durch Vernachlässigung immer schlimmer. Dann macht es natürlich Sinn, dass die Angelegenheit in Ihrer Bearbeitungsreihenfolge nach oben rutscht.

Ein wichtiger Aspekt kann auch die Frage sein, von wem die Aufgabe kommt. Von einem besonders wichtigen Kunden oder von einem, der eher unwichtig ist? Von welcher Ebene kommt die Aufforderung? Wie wichtig ist diese Person für das Unternehmen, die Abteilung oder für Sie selbst? Manche Aufgaben rangieren zwischen „unnötig“ und „schwachsinnig“, aber der Zeiteinsatz lohnt sich manchmal dennoch, um die Person zufriedenzustellen. Dies bleibt aber hoffentlich eine Ausnahme.

Aufgaben, die nach Ihrem Anstoß weitestgehend oder vollständig ohne Sie laufen, sollten tendenziell vorgezogen werden. Im privaten Bereich sind dies Dinge wie das Einschalten der Spülmaschine oder des Wäschetrockners. Im Beruflichen sind dies oft Erklärungen, die Sie anderen geben, damit diese bestimmte Aufgaben erledigen können. Solche Erklärungen könnte man mit Worten wie Ausbilden, Coachen, Trainieren oder auch Delegieren beschreiben.

8. Was ist der große Irrtum im Zeitmanagement?

Im Alltag von Führungskräften und auch Menschen ohne Führungsverantwortung beobachte ich die feste Überzeugung, man solle einen möglichst hohen Zeitanteil auf den als „wichtig und dringend“ klassifizierten Tätigkeitsbereich verwenden. Wenn man tatsächlich bisher den Großteil seiner Zeit mit Unwichtigem verbracht hat, wäre dies immerhin ein Schritt in die richtige Richtung. Da Sie als Leser dieses Buches jedoch kaum Ihre Zeit mit Unwichtigem verbringen werden, werden Sie vermutlich – wie die meisten berufstätigen Menschen – den überwiegenden Anteil Ihrer Zeit mit Tätigkeiten verbringen, die wichtig und dringend sind. Diese Priorisierung empfehlen übrigens viele Zeitmanagement-Experten.