Leseproben, Infos zu den Autoren …

Wirtschaft/Karriere

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William H. Cox

MBA für Executives

Die besten berufsbegleitenden Schulen in Europa Mit Ranking und Adressteil

2004. 256 Seiten. Hardcover mit Schutzumschlag.

ISBN 3-89981-035-X

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Jürgen Samland

45 plus

Die zweite Karriere – Wege aus der Altersfalle

2004. 200 Seiten. Hardcover mit Schutzumschlag.

ISBN 3-89981-014-7

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Albert Thiele

Argumentieren unter Stress

Wie man unfaire Angriffe erfolgreich abwehrt

2004. 280 Seiten. Hardcover.

ISBN 3-89981-017-1

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Barbara Hess

Sabbaticals

Auszeit vom Job – wie Sie erfolgreich gehen und motiviert zurückkommen

2002. 200 Seiten. Hardcover.

ISBN 3-89843-094-4

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www.fazbuch.de

Wirtschaft/Management

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Christian Duve, Horst Eidenmüller, Andreas Hacke

Mediation in der Wirtschaft

Wege zum professionellen Konfliktmanagement

2003. 392 Seiten. Hardcover mit Schutzumschlag.

ISBN 3-933180-79-1

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Rupert Felder

Human Resources im M&A-Prozeß

Spielregeln und Strategien für Personaler

2004. 200 Seiten. Hardcover mit Schutzumschlag.

ISBN 3-89981-015-5

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Harald Rosenberger

Permanent Recruiting

Wie man gute Mitarbeiter gewinnt und im Unternehmen hält

2004. 240 Seiten. Hardcover mit Schutzumschlag.

ISBN 3-89981-027-9

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Hermann Simon Hg.

Strategie im Wettbewerb

50 handfeste Aussagen zur wirksamen Unternehmensführung

2003. 296 Seiten. Hardcover mit Schutzumschlag.

ISBN 3-89981-001-5

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Unternehmer-Praxis

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Herausgegeben von der KfW (ehem. Deutsche Ausgleichsbank)

Marketing – So funktioniert’s

Für Gründer und junge Unternehmer – mit Praxisbeispielen, Tipps und Checklisten

2003. 144 Seiten. Paperback.

ISBN 3-89843-081-2

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Michael Behrens

Wie Unternehmer Reden schreiben

Geistreich und treffend formulieren

2004. 192 Seiten. Hardcover.

ISBN 3-934191-74-6

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Hermann Simon Hg.

Strategie im Wettbewerb

50 handfeste Aussagen zur wirksamen Unternehmensführung

2003. 296 Seiten. Hardcover mit Schutzumschlag.

ISBN 3-89981-001-5

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Hartwin Möhrle

Krisen-PR

Krisen erkennen, meistern und vorbeugen - Ein Handbuch von Profis für Profis

2004. 200 Seiten. Paperback

ISBN 3-93419183-5

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Unternehmenskommunikation

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Viola Falkenberg

Pressemitteilungen schreiben

Zielführend mit der Presse kommunizieren. Mit Checklisten und Übungen zur Kontrolle.

2004. 3., akt. Aufl. 232 Seiten. Paperback.

ISBN 3-927282-98-7

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Hans-Peter Förster

Texten wie ein Profi

Ob 5-Minuten-Text oder Überzeugende Kommunikationsstrategie – ein Buch für Einsteiger und Könner. Mit über 5000 Wort-Ideen zum Nachschlagen!

2004. 6. Aufl. 280 Seiten. Paperback.

ISBN 3-927282-90-1

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Albert Thiele

Innovativ Präsentieren

Zielführende Konzepte entwickeln. Multimedia sinnvoll einsetzen. Mit „Streß-Fahrplan“ und CD-ROM!

2000. 344 Seiten. Paperback. CD-ROM.

ISBN 3-927282-96-0

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Viola Falkenberg

Interviews meistern

Ein Ratgeber für Führungskräfte, Öffentlichkeitsarbeiter und Medien-Laien.

1999. 260 Seiten. Paperback.

ISBN 3-927282-80-4

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Leseproben, Infos zu den Autoren …

 

Tagtäglich werden die Brennpunkte aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung diskutiert. Frankfurter Allgemeine Buch greift die interessantesten und wichtigsten dieser Themen auf und vertieft diese in verschiedenen Verlagsreihen.

Als Wirtschaftsbuch-Verlag verstehen wir uns als Vermittler von Wissen für Fach- und Führungskräfte auf den Gebieten Wirtschaft, Kommunikation, Marketing. Wir unterstützen unsere Leser in der Professionalisierung ihrer fachspezifischen Instrumente (professional skills) und in der Weiterentwicklung ihrer ganz persönlichen Fähigkeiten (personal skills).

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Literatur

Amberger-Thiel, S.: Fit vor Kamera und Mikrofon. Frankfurt a. M. 2001.

Amon, I.: Die Macht der Stimme. Wien, Frankfurt 2004.

Behrens, M.: Wie Unternehmer Reden schreiben. Geistreich und treffend formulieren. Frankfurt am Main 2003.

Berckhan, B.: Die etwas intelligentere Art, sich gegen dumme Sprüche zu wehren. München 2001.

Birkenbihl, V.: Rhetorik. Bergisch Gladbach 1997.

Brockhaus – Die Enzyklopädie: Digital Medienpaket. Mannheim 2002.

Bruhn, M.: Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation. Strategische Planung und operative Umsetzung. Stuttgart 2003.

Csikszentmihalyi, M.: Das flow-Erlebnis. Stuttgart 2000.

Dahms, C. und M.: Die Magie der Schlagfertigkeit. Wermelskirchen 1995.

Edmüller, A.; Wilhelm, T.: Argumentieren: sicher, treffend, überzeugend. Planegg 2000.

Engelhardt, D.: Vericon – Ratgeber „Schlagfertigkeit“ (www.vericon.de). Frankfurt am Main 2003.

Fey, G.: Reden machen Leute. Berlin, Regensburg 2003.

Fisher, R.; Ury, W.: Das Harvard-Konzept. Sachgerecht verhandeln – erfolgreich verhandeln. Frankfurt a. M. 2000.

Flume, P.: Powerstories! Informieren, mitreißen und überzeugen mit Powerpoint-Präsentationen. Erlangen 2003.

Friedrichs, J.: Das journalistische Interview. Wiesbaden 2001.

Geißner, H.: Rhetorik und politische Bildung. Frankfurt a. M. 1993.

Goetsch, P.; Hurm, G. (Hg.): Die Rhetorik amerikanischer Präsidenten seit F. D. Roosevelt. Tübingen 1993.

Goleman, D.: Emotionale Intelligenz. New York 1996.

Haller, M.: Das Interview. Ein Handbuch für Journalisten. Konstanz 2001.

Herbst, D.: Krisen meistern durch PR: Ein Leitfaden für Kommunikationspraktiker. Kriftel 1999.

Hermann, I.; Krol, R.; Bauer, G.: Das Moderationsbuch. Souverän vor Mikro & Kamera. Tübingen, Basel 2002.

Hierhold, E.: Sicher präsentieren – wirksamer vortragen. Wien 2002.

Kirchhoff, K. R.; Piwinger, M. (Hg.): Die Praxis der Investor Relations: effiziente Kommunikation zwischen Unternehmen und Kapitalmarkt. Neuwied 2001.

Kirf, B.; Rolke, L. (Hg.): Der Stakeholder-Kompass. Navigationsinstrument für die Unternehmenskommunikation. Frankfurt am Main 2002.

Kriebel, W.-H.: Crashkurs Medienauftritt. Überzeugen in Interviews mit Gegenwind. Wien/Frankfurt a. M. 2002.

Kroeber-Riel, W.: Bildkommunikation. Imagerystrategien für die Werbung. München 1993.

Kuhlmann, M.; Wachtel, S.: So machen Sie Ihre Stimme fit, in: Redenberater, hg. Franken, F.; Spillner, B. u. Ueding, G.: 3/98. S. 9-18.

Kutscher, P. P.: Stimmtraining … und plötzlich hört dir jeder zu. Offenbach 2002.

Lasswell, H. D. L.: The Structure and Function of Communication in Society. In: Lyman Bryson (ed.): The Communication of Ideas, New York: Harper 37-51, 1948.

Lay, R.: Dialektik für Manager. München 1999.

Mast, C.: Unternehmenskommunikation: Ein Leitfaden. Stuttgart 2002.

Meffert, H.: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele. Wiesbaden 2000.

Mehrabian, A.: Nonverbal communication. Chicago, Illinois 1972.

Merten, K.; Zimmermann, R.; Hartwig, H.A.: Das Handbuch der Unternehmenskommunikation. Neuwied 2002.

Möhrle, H. (Hg.): Krisen-PR – Krisen erkennen, meistern und vorbeugen – Ein Handbuch von Profis für Profis. Frankfurt a. M. 2004.

Molcho, S.: Körpersprache im Beruf. München 2001.

Nöllke, M.: Schlagfertigkeit: Das Trainingsbuch. Freiburg i. Breisgau 2002.

O’Connor, J.; Seymour, J.: Neurolinguistisches Programmieren: Gelungene Kommunikation und persönliche Entfaltung. Freiburg 2001.

Pfannenberg, J.: Veränderungskommunikation. Frankfurt am Main 2003.

Reagan, R.: Erinnerungen. Ein amerikanisches Leben. Frankfurt a. M. 1990.

Rehmsen, H.: Merkblatt Medientraining. Düsseldorf 2003.

Reinke, H.; Kommer, I.; Schiecke, D.: Microsoft PowerPoint 2000 – Das Handbuch. Unterschleißheim 1999.

Reusch, F.: Der kleine Hey. Die Kunst des Sprechens. Mainz 2000.

Rizk-Antonious, R.: Qualitätswahrnehmung aus Kundensicht. Wiesbaden 2002.

Ruede-Wissmann, W.: Das hat gesessen. Unschlagbar im Streitgespräch. Wien 2003.

Sarnoff, D.: Auftreten ohne Lampenfieber. Frankfurt – New York 1992.

Saul, S.; Ziesche, S.: Seminarunterlage „Öffentlichkeitsarbeit“. Leverkusen 1997.

Saul, S.: Führen durch Kommunikation. Weinheim – Basel 1999.

Schopenhauer, A.: Eristische Dialektik oder die Kunst, Recht zu behalten. Frankfurt a. M. 1995.

Schulman, P.: Applying Learned Optimism to Increase Sates Productivity, Journal of Personal Selling & Sales Management, 19,1, 31-37; 1999.

Schulz v. Thun, F.: Miteinander Reden: Störungen und Klärungen. Reinbek b. Hamburg 1985.

Szameitat, D.: Public Relations in Unternehmen. Ein Praxis-Leitfaden für die Öffentlichkeitsarbeit. Berlin, Heidelberg, New York 2003.

Thiele, A.: Innovativ Präsentieren. Frankfurt a. M. 2002.

Thiele, A.: Argumentieren unter Stress. 2. Aufl. Frankfurt a. M. 2004.

Ueding, G.: Klassische Rhetorik. München 2000.

Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG (Hg.): Der neue Redenberater. Bonn 2004.

Von Trotha, T.: Reden professionell vorbereiten. Regensburg, Düsseldorf, Berlin 2002.

Wachtel, S.: Sprechen und Moderieren in Hörfunk und Fernsehen. Mit CD-Rom. Konstanz 2000.

Weidenmann, B.: Gesprächs- und Vortragstechnik. Weinheim, Basel 2002.

Wilhelm, T.; Edmüller, A.: Überzeugen. Die besten Strategien. München 2003.

Will, H.: Vortrag und Präsentation. Weinheim, Basel 1997.

1     Personalisierung von Botschaften „You are the message“

Wir müssen das, was wir denken, sagen.

Wir müssen das, was wir sagen, tun.

Und wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.

Alfred Herrhausen

In diesem Kapitel erfahren Sie,

1     was „Personalisierung“ bedeutet,

2     wovon die Überzeugungswirkung abhängt.

Die mediale Ausstrahlung von Bill Clinton und Ronald Reagan, aber auch von Joschka Fischer und Gerhard Schröder ist unbestritten. Sie ist der beste Beweis für die erste Grundregel publikumswirksamer Auftritte: Der Mensch ist wichtiger als Worte. Beim Duell John F. Kennedy gegen Richard Nixon kam Nixon 1960 unrasiert und bleich zum Zweikampf. Er wirkte mürrisch und verbissen. Der jüngere Herausforderer hingegen kam sympathisch, glaubwürdig und gelassen über den Sender – und gewann am Ende die Wahl. Wer sich also vor Publikum präsentiert, muss wissen: Die Gesamtwirkung der Persönlichkeit ist nachhaltiger als der verbale Inhalt. Und noch weiter: Je weniger die Zuschauer die Argumente nachvollziehen können, umso wichtiger wird die emotionale Ausstrahlung und das äußere Erscheinungsbild. In der Managerkommunikation kommt es also darauf an, Persönlichkeitswirkung und Inhalte zu verknüpfen: Man muss eine Botschaft personalisieren.

1     Was bedeutet „Personalisierung“?

Wenn Sie eine „Bühne“ betreten, geben Sie stets eine Kostprobe Ihrer Persönlichkeit. Persönlichkeit kommt vom Lateinischen „personare“ und bedeutet „durchtönen“. Durch Ihr Erscheinungsbild, Ihre Stimme, Ihre Körpersprache und durch den Stil Ihrer Interaktion zeigen Sie „unterschwellig“, welche Einstellung Sie zu sich selbst, zum Thema und zu den Zuhörern haben. Manager und Sprecher hinter dem Mikrofon geben ihrem Unternehmen ein Gesicht. Jürgen Schrempp ist DaimlerChrysler, Heinrich von Pierer ist Siemens und Bill Gates ist Microsoft.

Zu Recht sagen amerikanische Berater den Spitzenkandidaten, die in den Medien oder auf Parteitagen den Wählern ihre Politik vermitteln wollen: „You are the message.“ Der Mensch, der spricht, ist die Botschaft.

Personalisierung kommt einem Wunsch des Publikums entgegen: Es möchte emotionale Ansprache und interessiert sich für Führungspersönlichkeiten, die an der Spitze eines Unternehmens stehen. Dabei ist es besonders reizvoll, die jeweilige Person „live“ zu erleben – vielleicht sogar in überraschenden oder schwierigen Situationen: Wenn Siemens-Chef von Pierer vor eigenen Mitarbeitern eine mögliche Produktionsverlagerung ins Ausland begründet, wenn Gerhard Schröder zu einer dramatischen Wahlschlappe im Fernsehen Stellung nimmt oder wenn Jürgen Schrempp vor Aktionären die Verluste beim Allianzpartner Mitsubishi Motors kommentiert.

Der Trend zur Personalisierung hat auch damit zu tun, dass es heute ohne ein gewisses Maß an Selbstinszenierung kaum möglich ist, Aufmerksamkeit zu gewinnen: Und dies ist eine notwendige Voraussetzung dafür, Überlegungen und Botschaften an ein breites Publikum heranzutragen. Die Personalisierung entspricht, wie Peter Radunski (2002) zu Recht betont, dem Trend zum Bild in den Medien, dem sich selbst seriöse Meinungsblätter auch nicht mehr verschließen. Das Fernsehen lebt davon, durch Personalisierung die notwendige Visualisierung zu erhalten. Seit Reagans HPS-Präsidentschaft (= Headline-Picture-Story) haben alle Strategien des öffentlichen Auftretens an Bilder, Symbole und Inszenierungen angeknüpft. Die Kampagnen von Mitterand, Chirac, Thatcher, Blair, Clinton, Bush und Schröder sind eine Fundgrube von Personalisierungsformen, die auch auf die Unternehmenskommunikation übertragen werden könenn.

Bilder wirken schneller als Worte. Sie sind „schnelle Schüsse ins Gehirn“ (Kroeber-Riel 1993). Worte dagegen werden erst verstanden, wenn sie decodiert sind. Im Fernsehzeitalter ist dies ein wichtiges Argument, auf Personalisierung und unterstützende Visualisierung zu setzen, und zwar in allen Standardsituationen externer Kommunikation.

2     Wie Sie Ihre persönliche Überzeugungswirkung fördern

Wenn Sie Überzeugungsarbeit leisten, geht es darum, eine oder mehrere Personen zur Annahme Ihrer Ideen, Vorstellungen oder Ihres Standpunktes zu bewegen. Diese Ziele können Sie durch Ihr Auftreten und Ihre Persönlichkeit (Aspekt der „Personalisierung“) sowie durch eine zielgruppenorientierte, sachlich fundierte und psychologisch geschickte Argumentation erreichen.

Die folgenden Ausführungen geben Ihnen Gelegenheit, die persönlichkeitsbezogenen Faktoren zu durchdenken, die Ihre Wirkung in Überzeugungssituationen beeinflussen. Abbildung 2 zeigt die Wirkfaktoren der Persönlichkeit auf einen Blick.

Glaubwürdigkeit

Sie schaffen eine wichtige Voraussetzung für Glaubwürdigkeit aus Zuhörersicht, wenn Sie sich treu bleiben. Ein glaubwürdiges Auftreten hat verschiedene Dimensionen: Zum einen ist es wichtig, dass Ihre Körpersprache zum gesprochenen Inhalt passt. Wenn Sie also für ein Ziel motivieren wollen, sollte durch Ihr Engagement und Ihre Dynamik in Körpersprache und Stimme erkennbar sein, dass Ihnen das Thema am Herzen liegt und dass Sie selbst an Ihre Idee glauben. Es kommt also auf die Stimmigkeit (Kongruenz) des verbalen und nonverbalen Verhaltens an.

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Abbildung 2: Wirkfaktoren der Persönlichkeit

Zur Glaubwürdigkeit gehört neben einem erkennbaren Engagement für die Sache vor allem die wahrgenommene Einheit von Wort und Handeln. Das heißt beispielsweise, das zu tun, was man angekündigt hat. Es beinhaltet auch den Mut, Unpopuläres zu sagen und unbeliebte Entscheidungen im Dienste der richtigen Sache durchzusetzen und, wenn es sein muss, auch im Antipathiefeld (wenn Sie nur von Kritikern umgeben sind) Flagge zu zeigen. Natürlich kommt es zusätzlich Ihrer Glaubwürdigkeit zugute, wenn erkennbar wird, dass Sie sich sorgfältig vorbereitet haben, den Sachstand überblicken und Aspekte sowie Bewertungsmaßstäbe der Gesellschaft in Ihre Urteilsbildung einbezogen haben.

Alfred Herrhausen* zur Frage persönlicher Glaubwürdigkeit

„… Natürlich kann ich verstehen, dass man meinen Worten misstraut. Es ist nicht eine Frage der Worte, sondern es ist eine Frage der Glaubwürdigkeit der Person, die Worte sagt … Wenn man sich bemüht, das zu sagen, was man denkt, und wenn man sich bemüht, das zu tun, was man sagt, und dann auch das zu sein, was man tut, dann glaube ich, hat man eine Chance, glaubwürdig zu werden. Und dann müsste damit – mit dieser Glaubwürdigkeit – auch das Misstrauen in das, was man sagt, verschwinden. Das ist ein Prozess, den können Sie nicht von Sonntag auf Montag erledigen. Das ist ein langfristiges Bemühen. Und diesem Bemühen müssen wir alle uns unterziehen. Das versuche ich auch.“

* Alfred Herrhausen zu Gero von Böhm im Südwestfunk 1989 während des ersten und letzten großen Fernsehinterviews kurz vor seiner Ermordung

Selbstwertgefühl

Der Dreh- und Angelpunkt zu sicherem, gelassenen Auftreten und somit überzeugender Argumentation liegt nicht so sehr in der mechanischen Anwendung rhetorischer (äußerer) Techniken, so wichtig diese auch sind. Viel wichtiger ist jedoch eine positive Einstellung zur eigenen Person, zum Thema und zum Gegenüber.

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Abbildung 3: Die Voraussetzung für positive Ausstrahlung

Im Folgenden erhalten Sie Anregungen, wie Sie Ängste und negative „innere Dialoge“ überwinden und zum anderen Selbstvertrauen und Gelassenheit fördern können.

Positive Einstellung zur eigenen Person

Wie denken Sie über sich selbst, wenn Sie Vorträge halten, interviewt werden oder an Diskussionsrunden teilnehmen? Haben Sie Vertrauen in Ihre fachlichen und in Ihre kommunikativen Fähigkeiten? Wenn nein, warum nicht? Wenn Sie vor einem Auftritt Selbstgespräche (innere Dialoge) führen, worum kreisen dabei Ihre Gedanken? Sind es eher Risiken, mögliche Ablehnung, Angst vor Kritik, oder denken Sie vorrangig an Chancen, die Stärke Ihrer Argumente und Ihre kommunikativen Fähigkeiten?

Um erfolgsmotiviert zu wirken, sollten Sie eine positive Meinung von sich selbst entwickeln. Wenn Sie sich selbst nicht akzeptieren, können Sie nicht erwarten, dass andere dies tun! Nur ein Mensch, der Selbstvertrauen hat, kann das Vertrauen anderer erwerben.

Positive Einstellung zum Thema

Ihre Zuhörer müssen spüren, dass Sie eine positive Einstellung zum diskutierten Thema haben. Wenn Sie selbst nicht hinter Ihren Kernbotschaften und den vermittelten Inhalten stehen, können Sie nicht erwarten, dass Ihr Publikum Ihre Ausführungen akzeptiert. Es gibt allerdings Situationen, in denen es schwer fällt, Selbstüberzeugung zu zeigen. Beispielsweise dann, wenn Sie von bestimmten Schwachstellen Ihrer Problemlösung wissen, dies aber in der externen Kommunikation nicht offen sagen können. In diesem Falle hilft das Prinzip der selektiven Wahrheit: Du musst nicht alles sagen – was du jedoch sagt, muss wahr sein.

Positive Einstellung zum Zuhörer

Zeigen Sie durch Ihr Auftreten und Ihre rhetorische Darstellung, dass Ihre Beziehung zum Gegenüber auf gleicher Augenhöhe stattfindet. Günstig ist grundsätzlich ein partnerschaftliches, wertschätzendes Verhalten.

Denken Sie positiv über Ihre Zuhörer. Dies ist die beste Voraussetzung für Ihre Überzeugungsarbeit und für den Abbau von Lampenfieber. Der zentrale Gedanke des Harvard-Konzepts (vgl. u.a. Fisher/Ury 2002) bietet eine gute Basis dafür, dass Ihr Gegenüber Sie stark und selbstsicher und nicht schwach und unsicher wahrnimmt.

Verknüpfe eine kooperative Grundhaltung mit Konsequenz in der Sache.

Fazit: Inwieweit Sie sicher und überzeugend auf andere wirken, hängt stark von Ihrem Selbstwertgefühl und Ihrer Einstellung ab. Ihre innere Verfassung beeinflusst unmittelbar Körpersprache, Stimme und Ihr Verhalten in der Interaktion. Nur wer an sich glaubt und sich mit seinem Thema identifiziert, wird auch andere Menschen überzeugen können und strahlt Kompetenz und Souveränität aus. Selbstvertrauen und eine optimistische Grundeinstellung erleichtern es zudem, Misserfolge in der täglichen Kommunikation zu verarbeiten und sich motiviert weiteren Herausforderungen zu stellen.

Optimismus

Ein Optimist geht fest davon aus, dass sich trotz einiger Rückschläge und Enttäuschungen letztlich alles zum Besten wenden wird. Der Unterschied zum Pessimisten liegt darin, dass Optimisten eine Niederlage auf etwas zurückführen, das sich ändern lässt, sodass sie beim nächsten Mal Erfolg haben können. Pessimisten hingegen nehmen die Schuld an der Niederlage auf sich und schreiben sie einem bleibenden Persönlichkeitsmerkmal zu, an dem sie nichts ändern können (vgl. Goleman 1996).

Optimismus erleichtert es, an den Erfolg zu glauben und auch schwierige Überzeugungssituationen zu bewältigen. Optimistische Charaktere sehen zunächst die Chancen, das Positive, die Potenziale und erst dann die Risiken, das Negative oder die Schwachstellen. Sie lassen sich durch zu große Ängste nicht blockieren, wenn es darum geht, neue Ideen und Argumente darzulegen. Optimismus meint nicht Blauäugigkeit, sondern ist durchaus gekoppelt mit einer pragmatischen Grundeinstellung und Realismus. Kennzeichnend ist ein mentales Programm, das durchgängig zuerst das Positive benennt und erst danach das Unzulängliche, den Lernbedarf oder Verbesserungspotenziale sieht.

Kontaktfreudigkeit

Hier geht es um die Fähigkeit, auf Menschen zuzugehen, mit ihnen zu kommunizieren, Erfahrungen und Ideen auszutauschen und Beziehungen mit ihnen zu pflegen. Zur Kontaktfreudigkeit gehört darüber hinaus, dass man den Kontakt zu anderen Menschen als angenehm und bereichernd empfindet und ihn von daher aktiv sucht. Die besten Voraussetzungen hierfür schafft man im ersten Schritt dadurch, dass man Interesse an Menschen zeigt und versucht, das Besondere und Einzigartige an ihnen zu entdecken. In diesem Zusammenhang hat die Fähigkeit des Smalltalk (ST) einen hohen Stellenwert, denn kleine Gespräche erleichtern es, eine persönliche Beziehung zu entwickeln und Bindungen aufzubauen.

Dafür gibt es in der Politik prominente Beispiele. So besaß etwa Altkanzler Helmut Kohl die Fähigkeit, in kurzer Zeit mit Staatsleuten unterschiedlicher politischer Couleur – Jelzin, Mitterand, Gonzales, Reagan, Bush, Gorbatschow, Clinton – in einen persönlichen Dialog zu kommen. Diese kommunikative Kompetenz, auf andere zuzugehen und Kontakte zu knüpfen, halten viele für einen erfolgswichtigen Faktor in der politischen Karriere Helmut Kohls. Ein zweites prominentes Beispiel ist der Ex-Präsident der USA Ronald Reagan. Er hat in seinen Begegnungen mit Michail Gorbatschow über Smalltalk und persönliche Begegnung das „Eis gebrochen“ und schrittweise Vertrauen zwischen Ost und West gefördert.

Ein guter ST bietet die Chance, sich im gefühlsmäßigen Bereich Ihres Gegenübers zu verankern. Denn Sie sagen durch die Themen und die Art und Weise, wie Sie ST führen, auch etwas über Ihre eigene Persönlichkeit und Ihre Beziehungsfähigkeit aus. ST ist „Beziehungsmanagement im Kleinen“.

Einfühlungsvermögen (Empathie)

Der Zuhörer vergisst schnell, um was es sich gehandelt hat.

Er vergisst jedoch nicht, wie er behandelt wurde.

Unbekannt

Empathische Fähigkeiten machen es möglich, eine Atmosphäre von Vertrauen, Zuversicht und Beteiligung aufzubauen und damit Akzeptanz beim Zuhörer zu schaffen. Bei dieser Persönlichkeitsdimension geht es darum, sich in die Lage eines anderen Menschen hineinzuversetzen und seine „Sicht der Dinge“ zu verstehen, insbesondere seine Erwartungen und Probleme sowie seine emotionalen Befindlichkeiten wie Ängste, Sorgen und Hoffnungen. Ihr Publikum möchte, dass Sie wertschätzend und einfühlsam mit seinen Anliegen umgehen.* Dies setzt vor allem Interesse am Gegenüber, aktives Zuhören und Kommunikation auf gleicher Augenhöhe voraus.

Ein Lehrbeispiel zum Thema „Einfühlungsvermögen“ findet sich in dem Fernsehduell** zwischen Bill Clinton, George Bush und Ross Perot, in dem eine Frau aus dem Publikum den politischen Akteuren die alles entscheidende Frage stellt: „Wie hat sich die öffentliche Verschuldung auf Ihr persönliches Leben ausgewirkt? Und wenn sie keine Auswirkungen hatte, wie können Sie dann eine Lösung für die wirtschaftlichen Probleme der Durchchnittsbürger finden?“

„Perot antwortete zuerst und meinte, die Verschuldung habe ihn dazu veranlasst, ,mein Privatleben und mein Unternehmen hintanzustellen, um etwas dagegen zu tun’. Er fügte hinzu, es sei ihm ein Anliegen, seine Kinder und seine Enkelkinder von der Last der Schulden zu befreien. (…)

Bush tat sich schwerer zu erklären, inwiefern er persönlich betroffen war. Doch die Frau ließ nicht locker und sagte, sie habe Freunde, die entlassen worden seien und ihre Kredite nun nicht mehr abbezahlen könnten. Ohne erkennbaren Zusammenhang erklärte Bush daraufhin, dass er in einer schwarzen Kirche gewesen sei und im Mitteilungsblatt einen Artikel über Mütter im Teenageralter gelesen habe und dass es ohnehin nicht fair sei zu behaupten, dass man ein Problem nur verstehen könne, wenn man selbst davon betroffen sei. … Präsident Bush verschlechterte seine Position noch, indem er immer wieder nervös auf die Uhr schaute. Dadurch verstärkte er den Eindruck, dass ihn das alles nichts anginge. (…)

Als ich (Clinton) an die Reihe kam, erzählte ich, dass ich als ehemaliger Gouverneur eines kleinen Bundesstaats sogar viele Menschen namentlich kennen würde, die ihren Arbeitsplatz verloren hatten, und dass ich im letzten Jahr viele weitere im ganzen Land kennen gelernt hatte. Ich hatte einen Bundesstaat regiert und miterlebt, welche Konsequenzen die Kürzung von Staatsausgaben für die Menschen hat. Dann sagte ich, dass die Staatsverschuldung ein großes Problem sei, aber nicht der einzige Grund für unser mangelndes Wirtschaftswachstum: Wir befinden uns im Würgegriff einer gescheiterten Wirtschaftstheorie.“

Bill Clinton zeigte durch seine einfühlsame Antwort viel Verständnis für das Anliegen der Fragestellerin. Er argumentierte auf ihrer Wellenlänge. Er verstärkte den glaubwürdigen Eindruck noch durch einen dramaturgischen Kunstgriff: Während Bush und Perot bei ihren Antworten auf ihren Stühlen sitzen blieben, stand Clinton auf, als er an die Reihe kam, ging langsam auf die Frau zu und fragte „Habe ich Sie richtig verstanden, Sie fragen nach den Auswirkungen der öffentlichen Verschuldung …?“

Dieser „kontrollierte Dialog“ ist in Verbindung mit Nähe zum Publikum ein einfaches und gleichzeitig wirkungsvolles Mittel, um Einfühlungsvermögen für die Perspektive des Gegenübers unter Beweis zu stellen.


* Zu den allgemeinen Erwartungen des Publikums siehe Seite 208.

** Bill Clinton beschreibt in seiner Biographie (2004) die zweite Runde des Fernsehduell im Wahlkampf des Jahres 1992, als eine Gruppe von unentschlossenen Wählern Fragen an Präsident Bush und die Herausforderer richten konnte.

10   Pressekonferenzen
Die wichtigsten Fehler vermeiden

Die Presse ist die Artillerie der Freiheit.

Hans-Dietrich Genscher

In diesem Kapitel erfahren Sie,

•     welche Chancen Pressekonferenzen bieten,

•     wie Sie Fehler bei Pressekonferenzen vermeiden.

1     Die Chancen von Pressekonferenzen

Pressekonferenzen sind dialogische Veranstaltungen, bei denen die Aufmerksamkeit der geladenen Journalisten auf bestimmte Sachthemen und das eigene Unternehmen gelenkt werden soll. Es geht stets darum, bei Multiplikatoren der Medienzunft Publizität zu gewinnen sowie Informationsund Überzeugungsarbeit zu leisten. Während Pressemitteilungen und Internet vorrangig Instrumente zur einseitigen Information darstellen, bieten Pressekonferenzen zusätzliche Chancen:

•     Sie können komplexe und schwierige Themen im Zusammenhang darstellen und die geladenen Journalisten auf den von Ihnen gewünschten Sachstand bringen.

•     Sie können die Aufmerksamkeit auf relevante Aspekte lenken und durch visuelle Unterstützung die Kernbotschaften nachhaltiger beim Zuhörer verankern.

•     Sie können Ihre Botschaften und Ihr Unternehmen durch Ihren Auftritt personalisieren und so „unterschwellig“ Glaubwürdigkeit, Sympathie und Vertrauen fördern.

•     Sie haben Gelegenheit, Fragen der Medienvertreter zu beantworten und dadurch Missverständnisse auszuräumen.

•     Sie können durch persönlichen Kontakt die Beziehung zu den Journalisten entwickeln, und zwar vor, während und nach der Veranstaltung.

Diese Chancen können allerdings nur dann ausgeschöpft werden, wenn der Anlass der Pressekonferenz den geladenen Journalisten einen nachhaltigen Nutzen verspricht. Für sie ist entscheidend, dass die dargebotenen Themen einen Neuigkeits- und Informationswert haben und ihre Zielgruppen* ansprechen. Das Ergebnis der Veranstaltung sollte deren zeitlichen Aufwand rechtfertigen. Der „worst case“ wäre gegeben, wenn die Geladenen mit dem Gefühl nach Hause fahren, dass die Veranstaltung nichts Neues gebracht hat und eigentlich überflüssig war. Die Übersicht zeigt mögliche Anlässe für Pressekonferenzen.

Mögliche Anlässe für Pressekonferenzen

•     Vorlage des Geschäftsberichts

•     Veröffentlichung der Bilanz eines Unternehmens

•     Bedeutende Forschungs- und Entwicklungsergebnisse

•     Innovative Produkte

•     Neue Arbeitszeitmodelle

•     Dramatische Personalentlassungen

•     Fusionen, Umstrukturierungen, Standortverlagerungen

•     Bedeutende personelle Veränderungen (Präsentation des neuen Vorstands)

•     Übernahme eines anderen Unternehmens

•     Weit reichende Veränderungen der Eigentumsverhältnisse (z.B. neue Beteiligungen)

•     Sponsoring-Aktivitäten

•     Einweihung neuer Gebäude

•     Besondere Jubiläen

•     Unfälle mit großem Sach- und/oder Personenschaden (siehe Kapitel 11)

„Qualitätswahrnehmung aus Journalistensicht“ lautet die übergreifende Orientierung, wenn Sie optimale Ergebnisse bei Pressekonferenzen erreichen wollen. Achten Sie also darauf, dass die Medienvertreter an allen Kontaktpunkten vor, während und nach der Pressekonferenz einen positiven Eindruck haben. Durch eine professionelle Organisation und Vorbereitung schaffen Sie die Voraussetzungen für eine reibungslose Durchführung.

2     Wie Sie wichtige Fehlerquellen bei Pressekonferenzen vermeiden

Die folgenden Ausführungen sollen für die Fehlerquellen sensibilisieren, die den Erfolg Ihrer Pressekonferenz gefährden können.

Fehlerquellen bei Pressekonferenzen

•     Zu viele Personen bei unklarer Rollenverteilung auf dem Podium

•     Zu lange Dauer der Pressekonferenz

•     Langweiliger Vortragsstil und Folienschlachten

•     Anspringen auf Reizthemen, Fangfragen und unsachliche Spielarten

•     Mangelnde Sensibilität für die emotionalen Bedürfnisse der Journalisten

Zu viele Personen bei unklarer Rollenverteilung auf dem Podium

Grundsätzlich sollten nur diejenigen Personen an der Pressekonferenz teilnehmen, die für die Journalisten interessante Informationen zum Thema beisteuern können. Wie viele Unternehmensvertreter an einer Pressekonferenz teilnehmen, hängt von der Komplexität und Wichtigkeit des Themas ab. Eine Faustregel lautet: Mindestens zwei bis maximal fünf Personen auf dem Podium.

Diese Personen sollten so ausgewählt werden, dass die Zuhörer verschiedene Sichtweisen des Themas kennen lernen und dadurch einen wirklichen Mehrwert erleben. Um die Beiträge aufeinander abzustimmen und mögliche Überschneidungen gering zu halten, empfiehlt sich eine kurze Besprechung mit allen Beteiligten aus dem Unternehmen vor der Pressekonferenz. Bei kritischen Themen kann der Ablauf in einer realitätsnahen Simulation durchgespielt werden. Wenn möglich, sollten dabei auch die geplanten Medien (Powerpoint, Filme, Animationen u.a.) eingesetzt werden. Dies hat den Vorteil, dass jeder seine Rolle kennt und weiß, was der andere sagen wird. Nutzen Sie diese Gelegenheit, um differenziertes Feedback zur Gesamtwirkung des Auftritts (Statements, Präsentationen, Moderation) einzuholen und daraus zu lernen. Beantworten Sie vor allem drei Fragen: Kommen die Kernbotschaften zum Thema verständlich rüber? Hält sich jeder an sein Zeitbudget? Stimmt die Dramaturgie? Sprechen Sie auch Ihre Reaktionen bei kritischen Fragen der Journalisten durch. Legen Sie fest, welche sensiblen Punkte nicht angesprochen werden sollen.

Da die Federführung für die Pressekonferenz in der Regel beim Pressesprecher liegt, sollte er auch die Moderation (Prozesskompetenz) übernehmen. Er kennt die Journalisten am besten und kann diese auch mit ihrem Namen ansprechen. So können sich der Geschäftsführer und die übrigen Manager auf die Sachthemen konzentrieren. Zu den Aufgaben der Moderation gehören die Elemente: Begrüßung und Eröffnung der Pressekonferenz, Informationen zum Ablauf und zum Zeitrahmen, kurze Vorstellung der Vertreter des Unternehmens, Überleitung zu den einzelnen Statements/Präsentationen sowie Leitung der Fragerunde. Falls Sie in einem kleineren Unternehmen keinen Pressesprecher haben, kann ein Mitglied der Geschäftsführung den Part des Moderators übernehmen.

Zu lange Dauer der Pressekonferenz

Von sehr komplexen Anlässen abgesehen, sollten die einleitenden Beiträge der Unternehmensseite insgesamt nicht länger als eine halbe Stunde dauern. Sonst laufen Sie Gefahr, dass die Aufmerksamkeit beim Zuhörer sinkt und Unruhe im Plenum aufkommt. Je nach Thema und Ziel sind verschiedene Varianten denkbar. Bei der Präsentation des Geschäftsberichts wird der Vorstandsvorsitzende den Eröffnungsvortrag in der Regel allein bestreiten. Bei einem Unglück mit Personenschäden sind vielleicht eine Kurzpräsentation und ergänzende Statements angebracht. Bei einer Produktinnovation könnte sich das Zeitbudget von knapp 30 Minuten so aufteilen: 7 Minuten für den Geschäftsführer zur strategischen Bedeutung des neuen Produkts; 10 Minuten für den Leiter der F&E-Abteilung, der anhand einer Animation das Grundprinzip der neuen Technologie darstellt. Schließlich bleiben dem Vertriebschef weitere 10 Minuten, um den Nutzen aus Kundensicht und die Marktchancen des neuen Produkts herauszustellen. Dann folgt die Fragerunde.

Die Medienvertreter werden es honorieren, wenn Sie darauf verzichten, jedes Detail darzustellen. Sie sammeln Sympathiepunkte, wenn Sie in der Pressekonferenz darauf hinweisen, dass Sie nicht auf die sehr speziellen Inhalte eingehen werden, weil Sie diese in der Pressemappe für jeden Teilnehmer bereitgestellt haben.

Langweiliger Vortragsstil und Folienschlachten

Ein ausformuliertes Manuskript verführt dazu, den Text ohne innere Beteiligung, ohne Modulation und Pausen abzulesen. Wenn dann noch der Blick aufs Papier oder Leinwand fixiert ist, sind Desinteresse und Langeweile der Zuhörer programmiert.

Deshalb lautet der erste Tipp: Sprechen Sie anhand von Stichwörtern. Wenn dies zu risikoreich erscheint, können Sie Ihr Manuskript – wie auf Seite 160 dargestellt – aufbereiten. Der zweite Tipp: Nutzen Sie Floskeln der „pädagogischen Rhetorik“, um die Kernbotschaften hervorzuheben (siehe Seite 51ff.). Der dritte Tipp: Wecken und erhalten Sie die Aufmerksamkeit der Zuhörer durch wechselnde Reize. Dazu gehören anschauliche Beispiele und Analogien genauso wie ein attraktiver Einleitungsgedanke und auflockernde Elemente wie Fotos, rhetorische Fragen oder Anekdoten. Bedenken Sie auch, dass die unterstützenden Charts „hirngerecht“ gestaltet sind und vom Zuhörer verarbeitet werden müssen. Faustregel: Zwei Minuten pro Chart. Weiterführende Empfehlungen finden Sie in den Kapiteln zur Rhetorik und Präsentationstechnik (vgl. auch Thiele 2000, Hierhold 2002 u.a.).

Fassen Sie am Ende Ihres Vortrags die Quintessenz in drei bis vier einfachen, anschaulichen und einprägsamen Kernbotschaften zusammen.

Anspringen auf Reizthemen, Fangfragen und unsachliche Spielarten

In der Aussprache, die der Moderator leitet, werden die Fragen in der Reihenfolge der Wortmeldungen beantwortet. Es können auch Fragen zu bestimmten Sachthemen gebündelt werden („Gibt es zu diesem Themenkreis weitere Fragen?“). Bei der Beantwortung der Fragen ist es außerordentlich wichtig, gut zuzuhören und auf Fangfragen und Manipulationsversuche (z.B. durch Unterstellungen, hypothetische Szenarien oder negative Begriffe) gekonnt zu reagieren. Wenn es in Rede und Gegenrede eng werden sollte, können Sie auf Ihre Kernbotschaften zurückgehen, die als „Inseln im Wasser“ oder als „Fuchsbau“ fungieren. Wie Sie am besten mit unfairen und schwierigen Fragen des Journalisten umgehen, ist im Einzelnen in Kapitel 5 dargestellt. Vergessen Sie unter keinen Umständen, in einer „Advocatus Diaboli“-Übung einen Katalog mit schwierigen und brisanten Fragen sowie mit den darauf geeigneten Reaktionen zusammenzustellen.

Mangelnde Sensibilität für die Bedürfnisse der Journalisten

Jeder Journalist hat neben den konkreten Erwartungen an das Thema der Pressekonferenz allgemeine Bedürfnisse, die mit seiner Persönlichkeit und seinem Selbstwertgefühl zu tun haben. Unter diesem Blickwinkel möchten die geladenen Medienvertreter

•     eine persönliche Begrüßung, die Wertschätzung signalisiert,

•     sich bei Ihnen in guten Händen fühlen,

•     einen Vortragsstil, der das Wesentliche verständlich macht und der mitreißt,

•     ausreichend Spielraum für Fragen, Einwände und sonstige Beiträge haben,

•     Erfolgserlebnisse haben,

•     dass Sie die vereinbarten zeitlichen und sonstigen Rahmenbedingungen berücksichtigen,

•     dass abweichende Meinungen respektiert werden und auf Dominanzgebärden verzichtet wird,

•     dass Sie selbst hinter Ihrem Produkt und Ihrem Unternehmen stehen.

Bei diesen Aspekten geht es vorrangig um die Frage, wie die Journalisten Ihr Verhalten wahrnehmen, wie Sie die Beziehung zu ihnen gestalten und in welchem Maße Sie deren emotionalen Bedürfnisse berücksichtigen.

* Sind Fachjournalisten geladen, können dies recht spezielle Zielgruppen sein, beispielsweise die Leser von Wirtschaftszeitungen und -magazinen (Handelsblatt, Financial Times usw.) oder technisch interessierte Gruppen (z.B. VDI-Nachrichten).

11   Krisenkommunikation Auch bei Gegenwind glaubwürdig bleiben

Krisen meistert man am besten,

indem man ihnen zuvorkommt.

Walt Whitman Ristow

Inhalte dieses Kapitels:

1     Was ist eine Krise?

2     Orientierungen für die Krisenkommunikation

3     

4     Psychologisch agieren in Notfallsituationen