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Resümee und Ausblick


Die heutige Situation in der Weiterbildung

Die Weiterbildung in den Unternehmen ist in den letzten Jahren verstärkt unter Rechtfertigungsdruck geraten. Sie sei zu teuer, zu ineffizient und zu wenig praxisbezogen. Teilweise ist dies eine Folge der Struktur des heutigen zersplitterten Weiterbildungsmarktes. Es werden zu viele standardisierte Seminare und isolierte Einzeltrainings angeboten, die nicht aufeinander abgestimmt sind und vor allem nicht auf die Bedürfnisse der jeweiligen Unternehmen zugeschnitten, sowie sehr unterschiedlich in ihrer Qualität sind.

Mit eher wissenschaftlich-theoretischem Hintergrund wurde ein umfangreiches Bildungscontrolling entwickelt, das mit vielen und zum Teil neuen Kennzahlen versucht, den Weiterbildungserfolg genauer messbar zu machen. Die Praxis zeigt jedoch, dass die meisten Unternehmen davon bestenfalls rudimentären Gebrauch machen: Nur 66 Prozent der Unternehmen führen überhaupt eine Bildungsbedarfsanalyse durch und das meist auch nur im Hinblick auf einen kurzfristig anstehenden Bedarf, aber nicht im Hinblick auf ein längerfristiges Bildungs-Gesamtkonzept für das Unternehmen.

Zwar setzen 80 Prozent der Unternehmen eine Erfolgskontrolle ein, aber diese beschränkt sich überwiegend auf standardisierte Seminarbeurteilungen in Form oberflächlicher »Happiness-Sheets«, die meist nur die Zufriedenheit der Teilnehmer unmittelbar nach der Veranstaltung abfragen. Das durchgeführte Controlling ist somit eher operativer als strategischer Art: ein Blick in den Rückspiegel, um nachträglich zu bewerten, welche Maßnahmen Erfolg hatten und welche nicht.

Wir plädieren für ein strategischer ausgerichtetes Bildungscontrolling, das die Frage in den Mittelpunkt stellt: »Welche Bildungsmaßnahmen tragen proaktiv zur Erreichung der Unternehmensziele – und damit zur Organisationsentwicklung im Ganzen – bei?« Außerdem sind wir der Ansicht, dass das Augenmerk im Bildungscontrolling mehr auf die pädagogische als auf die ökonomische Seite gerichtet werden sollte. Denn die vorhandenen quantitativen und qualitativen Controlling- und Kennzahlensysteme reichen aus, um die Effektivität von Bildungsmaßnahmen nachzuweisen, jedoch müsste die pädagogische Seite erheblich verbessert werden.

Wir stellen ein in der Unternehmenspraxis vielfach erprobtes Konzept vor, das die aufgestellten Kriterien des Bildungscontrollings erfüllt: das integrierte Training, das im Rahmen einer ganzheitlichen Weiterbildung im Unternehmen durchgeführt wird. Es hat folgende Merkmale:


Change-Prozesse steuern – Unternehmensziele erreichen

Change-Prozesse, wie sie in Anbetracht der Wettbewerbs- und Marktsituation vielfach gefordert werden, kommen oft an den entscheidenden Stellen nicht voran. Statt eine Aufbruchstimmung zu erzeugen, entsteht ein lähmender, unergiebiger und quälend langsamer Prozess, der kaum Fortschritte erkennen lässt. Mit der richtigen Methode jedoch sind große Entwicklungsschritte in kurzer Zeit möglich.

Das ganzheitliche Weiterbildungskonzept beginnt mit einer intensiven Analyse der Unternehmenskultur, um die Stärken und Schwächen der Organisation zu ermitteln und festzustellen, wo sich der Hebel für das Change-Management am besten ansetzen lässt. Mit der anschließenden Erarbeitung von Unternehmenszielen und -strategien wird dann eine tragfähige Grundlage für die Weiterbildung der Mitarbeiter im Unternehmen geschaffen.

Die Unternehmensziele fokussieren alle kommenden Weiterbildungsmaßnahmen in die angestrebte Richtung der Organisationsentwicklung. Dies vermeidet das sonst im Weiterbildungsbereich übliche Vorgehen, nur einzelne, isolierte Maßnahmen durchzuführen und den Hebel an unterschiedlichen Stellen anzusetzen.

Anschließend werden die Ziele auf jede Ebene und jeden Bereich im Unternehmen heruntergebrochen: Was muss von wem bis wann geleistet werden, um diese Ziele zu erreichen? In diesen Prozess werden sämtliche Mitarbeiter und sämtliche Führungskräfte des Unternehmens einbezogen.

Ein Fehler, der häufig bei Change-Prozessen gemacht wird, ist der, dass man vergisst, die Zustimmung aller Mitarbeiter zu den kommenden Veränderungen und zur Erreichung der Ziele einzuholen. Es genügt jedoch nicht, die Mitarbeiter einfach nur zu informieren, sondern es muss auch die Gelegenheit bestehen, über die kommenden Veränderungen zu kommunizieren. Ansonsten fühlen sich die Mitarbeiter häufig mit der neuen Situation überfordert und reagieren mit Ablehnung, Skepsis und Zurückhaltung – was wiederum den ganzen Prozess ins Stocken bringt.

Daher sollte für die gesteckten Unternehmensziele ein Kraftfeld in der gesamten Belegschaft aufgebaut werden. Idealerweise geschieht dies, indem die Mitarbeiter die Visionen und Werte des Unternehmens gemeinsam erarbeiten und ausdrücklich ihr Commitment zur Erreichung der Ziele geben. Die Vision wirkt dabei motivierend und begeisternd und gibt allen das Gefühl: »Gemeinsam schaffen wir es«.


Die Zukunftswerkstatt

Insbesondere in großen Belegschaften lassen sich Visionen in einer motivierenden Großveranstaltung – der sogenannten Zukunftswerkstatt – mit bis zu 400 Personen gemeinsam entdecken und festhalten. Die Zukunftswerkstatt folgt einem ganz bestimmten Design, das sich von anderen Großveranstaltungen deutlich unterscheidet.

Sie hat ein lebendiges Design mit vielen kreativen Live-Erlebniselementen. Vor allem aber werden die Teilnehmer selbst aktiv und erarbeiten in Kleingruppen gemeinsam in lockerer Form bestimmte Aufgabenstellungen, die auf das Ziel der Veranstaltung ausgerichtet sind. Dabei stehen Spiel, Spaß, Kreativität und eine intensive Kommunikation im Vordergrund. Die Ergebnisse werden dann im Plenum in Form von Sketchen, Rollenspielen, kleinen Präsentationen, Pantomimen et cetera vorgetragen.

Trotz der lockeren und ungezwungenen Atmosphäre ist die Zukunftswerkstatt ein seriöses Arbeitsinstrument, denn sie eignet sich, um Veränderungsimpulse bei allen Mitarbeitern zu implementieren und damit eine Resonanz in der gesamten Organisation zu schaffen. Die Veranstaltung gibt den Teilnehmern das Gefühl, an den Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen im Unternehmen selbst mitzuwirken und live dabei zu sein. Das verleiht dem kommenden Change-Prozess eine besondere Bedeutung und eine hohe Qualität. Durch die Betonung des kreativ-spielerischen Elements wird der Fokus außerdem von Problemen weg- und auf Lösungen und neue Ansätze hingelenkt.

Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass sich durch die intensive Kommunikation in Kleingruppen die Wahrnehmung der Unternehmenssituation verändern kann. Statt nur seine eigene Perspektive in seinem Arbeitsbereich zu sehen, hat der Einzelne Gelegenheit, auch Kollegen aus anderen Bereichen kennenzulernen und damit seine Sicht und sein Verständnis der Zusammenhänge am Arbeitsplatz zu erweitern. Die Zukunftswerkstatt setzt ein Signal für das Unternehmen. Dadurch, dass alle für das gemeinsame Ziel gewonnen werden und sich bereit erklären mitzumachen, wird nicht zuletzt auch Hinderern und Blockierern der Wind aus den Segeln genommen.


Die Bildungsbedarfsanalyse

Der Bildungsbedarf ergibt sich aus der Diskrepanz zwischen dem Ist- und dem Soll-Profil der Mitarbeiter. Das Ist-Profil gibt Auskunft über die tatsächlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter in den Bereichen Fach-, Sozial-, Methoden- und Persönlichkeitskompetenz. Das Soll-Profil entsteht einerseits auf der Basis der Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile, andererseits auch aus den neuen, im Hinblick auf die Unternehmensziele und den Change-Prozess benötigten Fähigkeiten, die bisher noch nicht in den Beschreibungen und Anforderungsprofilen enthalten sind.

Die Bildungsbedarfsanalyse, so wie sie heute in vielen Unternehmen durchgeführt wird, ist nicht ideal. Häufig wird versucht, sie zu vereinheitlichen, zu zentralisieren oder auf Online-Befragungen zu beschränken; außerdem werden Mitarbeiter oft nur nach der sehr subjektiven Einschätzung einzelner Vorgesetzter beurteilt. Wir plädieren daher für ein anderes, gründlicheres Verfahren, das mehr Treffsicherheit aufweist und den Bedarf präziser erfasst.

Nach unserem Verständnis verbindet die Bildungsbedarfsanalyse konsequent die Personal- mit der Organisationsentwicklung. Sie wird gründlich, unter anderem in Form von Einzelinterviews, durchgeführt, wobei Feedbackschleifen eingebaut werden, so dass sich ein vollständigeres Gesamtbild ergibt. Dazu wird der wirkliche Weiterbildungsbedarf ermittelt, der sich oft woanders verbirgt als geglaubt. Der Fokus liegt grundsätzlich darauf, die Stärken und Potenziale der Mitarbeiter zu entfalten, statt nur ihre Schwächen und Defizite zu beseitigen.

Zudem wird Wert darauf gelegt, bei Personalauswahlverfahren die Mitarbeiter in ihrem authentischen Verhalten zu beobachten und zu bewerten, anstatt in künstlichen Prüfungssituationen, die durch das dann eher unnatürliche Verhalten ein unzutreffendes Bild von den Fähigkeiten des Einzelnen geben.

In einem bisher einzigartigen Personalauswahlverfahren mit anschließendem fünfwöchigen integrierten Trainingsprogramm für gewerbliche Mitarbeiter und Führungskräfte wurde das ganzheitliche Weiterbildungskonzept unter anderem bei einem Automobilzulieferer mit großem Erfolg realisiert. Eine wissenschaftlich durchgeführte Langzeit-Evaluation zeigte unter anderem, dass noch fünf Jahre später positive Auswirkungen der durchgeführten Bildungsmaßnahmen messbar waren: So waren die Personalfluktuation wie auch der Krankenstand erheblich niedriger als im Branchendurchschnitt, und die Fehlerquote in der Produktion (PPM) konnte auf unglaubliche null Prozent gesenkt werden. Die anfänglich überdurchschnittliche Investition in die Personalauswahl und die Seminare wurde im vollen Umfang amortisiert; im Anschluss sanken die Folgekosten für Schulungen so weit ab, dass sie über Jahre hinweg weniger als ein Prozent des Gesamtumsatzes bei konstanter Leistungssteigerung betrugen. Außerdem entwickelte sich im Unternehmen eine ausgesprochen positive Kultur, in der Kaizen, Kundenorientierung und Teamgeist von allen gelebt werden.


Kreative und praxisnahe Trainings

Der im Bildungscontrolling immer wieder geforderte und von den Unternehmen so oft vermisste Praxistransfer von Weiterbildungsmaßnahmen gelingt nur, wenn die Seminare pädagogisch so konzipiert und durchgeführt werden, dass sie einen klaren Bezug zum beruflichen Alltag der Teilnehmer haben. Das gelingt im integierten Training durch ein spezielles pädagogisches Konzept, das sich vom klassischen frontalorientierten Seminar mit seiner Überbetonung kognitiver Elemente abgrenzt.

Integriertes Training ist gehirngerecht und suggestopädisch: Alle Wahrnehmungskanäle werden angesprochen, und es wird berücksichtigt, dass Menschen bei der Informationsverarbeitung individuell unterschiedliche Präferenzen haben und verschiedenen Lerntypen zuzuordnen sind.

Integriertes Training ist teilnehmerzentriert und praxisnah: Ausgehend von den konkreten Bedürfnissen der einzelnen Teilnehmer, ihren jeweils unterschiedlichen Fähigkeiten und ihrem Lernvermögen werden geeignete Lernanlässe geschaffen, die sich an Aufgaben orientieren, die mit Situationen des beruflichen Alltags eng verbunden sind. Besonders eignen sich hier Rollenspiele, die so konzipiert sein müssen, dass die Teilnehmer sich selbst spielen und authentisch verhalten können, anstatt in fremde Rollen schlüpfen zu müssen, die keinen Lernerfolg und keinen Praxistransfer möglich machen.

Integriertes Training berücksichtigt Lernerfolgskontrollen und Feedback. Auch hier kann mit kreativen Übungen sowie mit Videoaufzeichnungen eine anregende und spielerische Atmosphäre geschaffen werden, die sich von herkömmlichen Prüfungssituationen mit ihrem üblichen Stress deutlich unterscheidet.

Integriertes Training beschränkt sich nicht auf einzelne Weiterbildungsmaßnahmen für bestimmte Ebenen oder Bereiche im Unternehmen, sondern trainiert alle Mitarbeiter, damit die gesetzten Unternehmensziele erreicht werden.

Das integrierte Trainingskonzept hat ein anderes Verständnis des Trainers: Er ist nicht mehr Schulmeister oder Präsentator des Lernstoffs, sondern Moderator und Prozessbegleiter, der die Teilnehmer auf ihrem Lernweg als Sparringspartner unterstützt.


KVP im Unternehmen

Auch im KVP-Bereich lässt sich mit geeigneten Trainings mehr erreichen als mit herkömmlichen KVP-Maßnahmen, die oft die Mitarbeiter nicht konsequent einbeziehen. Es gilt, das Potenzial der Mitarbeiter aller Ebenen – auch der gewerblichen – richtig zu nutzen und einzusetzen. Dann werden die Mitarbeiter zu UvOs – zu Unternehmern vor Ort, die eigenverantwortlich und selbstständig an ihrem Arbeitsplatz denken und handeln, nach Verbesserungen suchen und diese im Konsens mit dem gesamten Produktionsteam realisieren.

Nach dem ganzheitlichen Weiterbildungskonzept werden zunächst die Ziele des KVP-Prozesses mit der Geschäftsleitung festgelegt und anschließend alle Mitarbeiter in einer motivierenden Kick-off-Veranstaltung zum engagierten Mitmachen bewegt. Der sich anschließende KVP-Prozess wird mit einzelnen Workshops so gestaltet, dass die Produktion nicht unterbrochen werden muss.

Die KVP-Workshops umfassen sieben Phasen: Teambildung, Produktionsstättenanalyse, gemeinsame Zielformulierung, Auswertung, Umsetzung/Umbau, Probelauf und Präsentation. Die KVP-Teams werden heterogen zusammengesetzt und schließen nicht nur Produktionsmitarbeiter ein. Die üblichen KVP-Werkzeuge werden gehirngerecht und lernerzentriert vermittelt. Werden gewerbliche Mitarbeiter mit spielerischen und alltagsnahen Übungen in die Anwendung der Tools eingeführt, so sind sie oft schon nach wenigen Stunden in der Lage, diese richtig anzuwenden.

Die Produktionsstättenanalyse wird vom KVP-Trainer gemeinsam mit den Mitarbeitern durchgeführt. Verbesserungen werden nicht einfach von oben angeordnet, sondern von den Mitarbeitern selbst entdeckt. Gemeinsam im Team werden die Ergebnisse der Analyse ausgewertet und die Ziele der Verbesserungen beschlossen. Schließlich werden die Maßnahmen umgesetzt und nach Probeläufen eingeführt. Der krönende Abschluss besteht darin, dass das KVP-Team seine erzielten Verbesserungen den Führungskräften als gemeinsame Leistung präsentiert. Deren wertschätzende Anerkennung erhält die Motivation der Mitarbeiter, den Verbesserungsprozess weiterhin kontinuierlich voranzutreiben.

Mit dem integrierten und ganzheitlichen Trainingskonzept wurden im KVP-Bereich nachweislich hohe Einsparungen erzielt. Teilweise wurden mit der Durchführung lediglich eines einzigen Workshops schon sechsstellige Beträge pro Jahr eingespart.


Bildungscontrolling: Evaluation der Weiterbildung

Grundlage des strategischen Controllings sind die zu Anfang des Zyklus jeweils festgelegten Unternehmensziele (Organisationsentwicklung) sowie die Ziele der Weiterbildung (Bildungsbedarfsanalyse, Personalentwicklung), deren Erreichung mit dem Abschluss der Trainingsmaßnahmen überprüft wird, sowohl mit quantitativen als auch mit qualitativen Instrumenten. Im Sinne des operativen Controllings können nun die Kosten für die Weiterbildung den realisierten Einsparungen und Gewinnen gegenübergestellt werden. Effizienz ist dann gegeben, wenn die Wirksamkeit der Weiterbildung messbar höher ist als ihre Kosten.

Für die qualitative Bewertung sind standardisierte Verfahren wie »klassische« Mitarbeiterbeurteilungssysteme oft wenig geeignet, weil sie den Hebel nicht unbedingt an der richtigen Stelle ansetzen. Auf der Basis der übergeordneten Ziele der Organisation sollten Mitarbeiterbeurteilungsbögen für das jeweilige Unternehmen maßgeschneidert sein. Gleichzeitig muss sichergestellt sein, dass die Führungskräfte die Bögen richtig ausfüllen und zwischen Wahrnehmung, Bewertung und Beurteilung klar differenzieren können.

Damit die Vorgesetzten die Mitarbeiterjahresgespräche professionell führen und auch schwierige Gesprächssituationen meistern können, sind gegebenenfalls spezielle Schulungen erforderlich. In den Gesprächen sollte die Führungskraft dem Mitarbeiter auf gleicher Ebene begegnen und ihr Beteiligungsmöglichkeiten einräumen, anstatt einfach nur die Beurteilung zu »verkünden«.

Spezielle Verfahren wie die individuelle Bedarfsanalyse von Führungskräften und das 360-Grad-Feedback sind als Ergänzung für das Mitarbeiterjahresgespräch sinnvoll, um die Perspektiven von möglichst vielen internen und externen Beteiligten in die Beurteilung eines Mitarbeiters oder einer Führungskraft einfließen zu lassen.


Wie kompetente Personal- und Organisationsentwicklung verhindert wird

Es kommt des Öfteren vor, dass eine kompetente Personal- und Organisationsentwickung von gewissen Führungskräften im Unternehmen behindert, blockiert oder vollkommen ausgehebelt wird, weil sie im Sinne der Besitzstandswahrung eigene Privilegien nicht aufgeben wollen oder weil sie damit überfordert sind, Mitarbeitern mehr Eigenverantwortlichkeit und Selbstständigkeit zuzugestehen. Der jahrhundertelang gepflegte und in Unternehmen vielfach noch praktizierte autoritäre Führungsstil ist oft die einzige Art und Weise, in der Vorgesetzte gelernt haben, ihre Mitarbeiter zu führen.

Angemessener ist heute jedoch der situative Führungsstil, bei dem die Art und Weise der Führung eines Mitarbeiters dessen jeweiligem Entwicklungsstand hinsichtlich Kompetenz und Engagement angepasst wird. Der Führungsstil variiert danach, wie viel Unterstützung der Einzelne in einer konkreten Situation benötigt.

Es gibt eine Reihe von beliebten manipulativen Spielchen, die in Unternehmen Eigenverantwortlichkeit und Selbstständigkeit aller Beteiligten untergraben. Dazu gehört die Inszenierung des Drama-Dreiecks mit der Konstellation Verfolger, Opfer und Retter, die durch wechselseitige Abwertungen und Abhängigkeiten charakterisiert ist. Die meisten Spiele laufen unbewusst ab und können durch geeignete Schulungen oder Coachings bewusst gemacht werden, so dass der Einzelne daraus aussteigt und die Verantwortung für sein Handeln in der jeweiligen Situation übernimmt. Dieses Aussteigen aus den Spielen ist eine wichtige Basis für das Funktionieren der Teamarbeit.

Damit eine Gruppe von Mitarbeitern zu einem Team wird, muss sie zuerst den Teambildungsprozess durchlaufen. Im Auf und Ab der verschiedenen Phasen eines Teams gilt es, durch eine kompetente Teamleitung die Ziele nicht aus den Augen zu verlieren und Frustrationen zu überwinden, damit das Team nicht zum unproduktiven »Jammerzirkel« wird. Im Team sollten Entscheidungen im Konsens gefällt werden, was bedeutet, dass sie für alle akzeptabel sein müssen, ohne dass alle Teammitglieder unbedingt hundertprozentig zufrieden sein müssen.

Eine Teamkultur zu initiieren, einzuführen und zu etablieren ist Teil des integrierten und ganzheitlichen Weiterbildungsansatzes. Gelingt dies, so arbeitet idealerweise das Unternehmen wie ein einziges Team, das aus vielen Einzelteams besteht, zusammen. Der Einzelne wird in solchen Teams zum selbstständig und eigenverantwortlich handelnden Unternehmer vor Ort (UvO), der stolz darauf ist, in seinem Arbeitsbereich einen wertvollen Beitrag zum Gelingen des Ganzen zu leisten, und das unabhängig davon, welchem Bereich und welcher Hierarchiestufe er angehört. Unternehmen zu solch produktiven, wettbewerbsfähigen Teams zu machen, ist nicht zuletzt das Ziel des integrierten Trainings auf der Basis des ganzheitlichen Weiterbildungskonzepts.


Sicherung des Standortes Deutschland

Noch immer schneidet Deutschland bei Befragungen zum Standort-Potenzial recht schlecht ab. Bei einem Ranking der Bertelsmann-Stiftung im November 2006 war Deutschland unter allen 21 Industrienationen das Schlusslicht – mit der dritthöchsten Arbeitslosigkeit und einem hinkenden Wachstumspotenzial.

Mit engagierten wie motivierten Mitarbeitern und Führungskräften, die selbstständig und eigenverantwortlich ihre Arbeitsbereiche steuern, hat Deutschland eine Chance, im internationalen Wettbewerb und in der Globalisierung zu gewinnen. Denn gerade das ist es, was Deutschland von den Ländern Osteuropas und Asiens des öfteren unterscheidet: die hohe Qualifikation der Beschäftigten.

Wir haben anhand vieler Beispiele im Buch gezeigt, wie sich erfolgreiche mittelständische und große Unternehmen durch gezielte Weiterbildungsmaßnahmen zu größerer Wettbewerbsfähigkeit entwickelten: Sie erhöhten ihren Qualitätsstandard und ihr Qualitätsbewusstsein, sie befähigten die Mitarbeiter zu höheren Leistungen, sie banden High Potentials langfristig ans Unternehmen, und sie sparten in vielen Bereichen Kosten ein. All dies ist auch ein Beitrag dazu, das Abwandern insbesondere der Produktion ins Ausland zu verhindern, um so den Standort Deutschland langfristig zu sichern.