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Internationale Projekte leiten


Internationale Projekte leiten


Projektmanagement Klartext, Band 253 1. Auflage 2009

von: Lothar Gutjahr, Christoph Nesgen

15,99 €

Verlag: Haufe-Lexware
Format: EPUB
Veröffentl.: 03.11.2009
ISBN/EAN: 9783648012161
Sprache: deutsch
Anzahl Seiten: 197

Dieses eBook enthält ein Wasserzeichen.

Beschreibungen

Die größte Herausforderung internationaler Projektleiter: Mit vielen unterschiedlichen Mentalitäten und Verhaltensweisen umzugehen und zugleich fachlich-methodisch zu überzeugen. Erfahrene Projekt-Profis zeigen Ihnen, wie Sie mit Kunden, Mitarbeitern und Führungskräften weltweit verteilter Standorte optimal kommunizieren und kooperieren. Inhalte:Wie Sie die typischen Situationen im Projektalltag internationaler Teams bewältigen, z.B. unterschiedliche Mentalitäten oder die Kommunikation in virtuellen Teams.Was der internationale Projektleiter können muss: Projektmanagement-Grundlagen und interkulturelles Know-how.Alle wichtigen Projekt-Tools zum kostenlosen Download.In Zusammenarbeit mit Projektmagazin, dem führenden deutschsprachigen Fachportal für Projektmanagement. Dort finden Sie praxisnahe Artikel und konkrete Unterstützung für Ihre Projektaufgaben. In über 850 Fachartikeln, Praxisberichten und Software-Besprechungen können Sie sich über aktuelle Trends und Entwicklungen im Projektmanagement informieren.
Dieser neue Ratgeber aus der Reihe "Projektmanagement Klartext" bietet Ihnen Methoden und Tipps für eine erfolgreiche, internationale Projektarbeit. INHALTE:- Wie Sie die typischen Situationen im Projektalltag internationaler Teams bewältigen, z.B. unterschiedliche Mentalitäten oder die Kommunikation in virtuellen Teams.- Was der internationale Projektleiter können muss: Projektmanagement-Grundlagen und interkulturelles Know-how.- ALLE WICHTIGEN PROJEKT-TOOLS ZUM KOSTENLOSEN DOWNLOAD.- IN ZUSAMMENARBEIT MIT PROJEKTMAGAZIN, dem führenden deutschsprachigen Fachportal für Projektmanagement. Dort finden Sie praxisnahe Artikel und konkrete Unterstützung für Ihre Projektaufgaben. In über 850 Fachartikeln, Praxisberichten und Software-Besprechungen können Sie sich über aktuelle Trends und Entwicklungen im Projektmanagement informieren.
1 Den Projektauftrag klärenDer Projektauftrag: Was Sie brauchen, um loszulegenWeltweit in einem Boot: Stakeholder einbeziehenWie Sie mit unterschiedlichen Arbeitskulturen klarkommenDiese Tools brauchen Sie 2 Internationale Projekte planenCommitment trotz Unterschieden: Richtig ins Projekt einsteigenRisikoanalyse - andere Blickwinkel, andere VorgehensweisenArbeitspakete verteilen - wie Sie die Akzeptanz Ihrer Planung erhöhenDiese Tools brauchen Sie 3 Internationale Projekte durchführenReibungsverluste vorprogrammiert? Was Sie dagegen tun könnenWeltweit Abstimmungen und Entscheidungen organisierenTermine im Griff trotz UnwägbarkeitenQualität oder Budget? Wie Sie mit Kostenüberschreitungen umgehenDiese Tools brauchen Sie 4 Internationale Teams führenDen Kick-Off geben - (k)eine Frage der Kultur?Viele Arten zu kommunizieren - wie Sie sie zusammenbringenVirtuelle Teams ganz real steuernWer führt hier eigentlich? So positionieren Sie sich als ProjektleiterKulturen, Menschen, Konflikte - was können Sie tun?Diese Tools brauchen Sie 5 Das internationale Projekt abschließenAlles zusammenführen: Die Projektabnahme vorbereitenDebriefing und Feedback - auch international möglichProjektevaluation - gerade jetzt, gerade Sie!Diese Tools brauchen Sie StichwortverzeichnisDie Autoren
http://www.getabstract.com/ShowAbstract.do?dataId=12489 (http://www.getabstract.com/ShowAbstract.do?dataId=12489)
Dieser neue Ratgeber aus der Reihe "Projektmanagement Klartext" bietet Ihnen Methoden und Tipps für eine erfolgreiche, internationale Projektarbeit.
Christoph Nesgen(M.A.) studierte Psychologie, Erziehungswissenschaften und Philosophie. Er ist als selbständiger Trainer und Berater mit den Schwerpunkten Führungstraining, Vertrieb und Service, Teamentwicklung sowie Methodentrainig. Zudem coacht er Führungskräfte in Start- und Veränderungssituationen.
DAS SZENARIODer Tag von Mark Sieber - IT-Spezialist eines internationalen Futtermittelherstellers - verläuft frustrierend: Um sein Projekt, die Inbetriebnahme eines neuen, firmeneinheitlichen Steuerungstools im Vertrieb, vorzustellen, muss er bereits um 4:00 Uhr aufstehen, um nach Rom zu fliegen. Dort sollten auch einzelne Vertreter aus Frankreich anwesend sein, die aber dann doch nicht kommen. Vor Beginn der Sitzung muss er 45 Minuten auf den Vertriebsleiter Italien warten, der ihm ein paar „letzte Ideen" mitteilen wollte.In der Sitzung schwankt die Stimmung der fünf italienischen Spartenleiter zwischen skeptisch und feindselig. Eine Einstimmung auf das Projekt durch deren internationale Vorgesetzte hatte anscheinend nicht stattgefunden. Was Mark Sieber besonders ärgert, sind die ständigen Unterbrechungen während der Sitzung - Handys kann man auch ausschalten, denkt er. Die Sitzungsleitung durch den italienischen Vertriebsleiter empfindet er als chaotisch und die Kommunikation als ineffizient. Die Aussage, der italienische Vertrieb sei zu überlastet, um sich auch noch um IT zu kümmern, hält er für kurzsichtig. Sie widerspricht zudem den Entscheidungen der Firmenspitze. Die vorherrschende Meinung in der Sitzung ist, das neue System sei vielleicht in Deutschland, Holland und Norwegen nützlich, berücksichtige aber nicht die besonderen Anforderungen des Vertriebs auf der Halbinsel. Sieber hält das für vorgeschobene Argumente. Die geforderten „größeren Anpassungen" sind aus seiner Sicht unnötig und bei den knappen Zeitvorgaben des Projekts sowieso nicht machbar.Zumindest gelingt es Mark Sieber, die grundsätzliche Unterstützung der Anwesenden im Protokoll festzuhalten, und er bekommt die Zusage der Spartenleiter, in nächster Zeit je einen Mitarbeiter zur Unterstützung des Projekts zu benennen. Wie Herr Sieber aber den unterschiedlichen Interessen gerecht werden kann und ob er tatsächlich die zugesagte Unterstützung bekommt, ist für ihn noch mit großen Fragezeichen verbunden. Wege zur LösungProblem: Unterschiedliche Arbeitskulturen erschweren die Zusammenarbeit1 Der naive Weg: Kulturschock ignorierenWenn erfahrene Projektleiter zum ersten Mal ein internationales Projekt übernehmen, glauben sie zumeist an den Segen so genannter Dos and Don'ts-Listen. Sie wollen keinen schlechten Eindruck hinterlassen, sie möchten, dass die Kommunikation effizient läuft und dass die Zielerreichung im Mittelpunkt steht.Dieser Dreiklang ist in seiner Schwerpunktsetzung bereits recht deutsch: Die Orientierung auf Korrektheit, Genauigkeit und Präzision ist zwar hilfreich, nur gehören hierzu in Projekten zumeist mindestens zwei Beteiligte. So hilft Mark Sieber sein Streben nach Perfektion in Italien wenig, da das Projekt dort vor allem danach beurteilt wird, inwiefern die besonderen italienischen Gegebenheiten einbezogen werden. Auch eine perfekte Anwendung von PMTools hilft nur begrenzt, denn die Anwendung variiert je nach kulturellem Hintergrund. Bestimmte Erwartungen werden vor Ort vielleicht gar nicht geäußert, weil man selbst zu weit unten in der Hierarchie angesiedelt ist. Vielleicht war dies z. B. einer der Gründe, warum die Franzosen zu dem mitHerrn Sieber vereinbarten Treffen gar nicht erst erschienen. Die potenziellen übrigen Teilnehmer waren in der Hierarchie zu niedrig angesiedelt.Auch der Begriff „effiziente Kommunikation" ist relativ, weil er national unterschiedlich interpretiert wird. Für die Italiener stehen in der Sitzung mit Herrn Sieber nicht nur Durchführungsfragen an, sondern sie haben weiteren Klärungsbedarf: Sicher sollen die Ziele des Projekts erreicht werden - aber welche genau? Die der deutschen Zentrale? Die finanziellen Einsparungen? Der einfachere Bearbeitungsweg? Solange alle Ziele kompatibel sind, herrscht Sonnenschein - was aber wenn nicht? Wenn man beispielsweise durch das neue System einen langjährigen Lieferanten im Lande vor den Kopf stößt - ist dann mittelfristig auch das noch effektiv, was zunächst als kosteneffizient scheint?Zwar wird Kultur zuweilen als Vorwand für Minderleistung missbraucht - insbesondere wenn es um Terminverzögerungen geht. Der Umkehrschluss aber, dass Kultur keine Rolle spiele, ist schlicht falsch. Kultur ist - kurz gesagt - die Art, wie wir Dinge tun, z. B.wie wir an eine Aufgabe herangehen,wie wichtig uns Pünktlichkeit und Termintreue sind,wen wir bei Entscheidungen einbeziehen,wie wir Projektmitarbeiter kritisieren können.Dabei gibt es nicht eine oder gar die Kultur. Es handelt sich vielmehr um eine Vielfalt von Einflüssen, die auf Projektmitarbeiter, Unterstützer, Kunden, Lieferanten usw. einwirken. Es gibt verschiedene Kulturen: die des Landes, einer Region oder eines Stammes, der Branche, eines Unternehmens oder auch der Abteilung. Alle wirken auf die Einstellungen, Handlungen und Verhaltensweisen der am Projekt Beteiligten. Kultur wirkt zumeist unbewusst. Gerade deshalb scheinen unterschiedliche Kulturen oft irritierend: weil wir unsere kulturell bedingten Einstellungen gar nicht hinterfragen, sondern „automatisch" davon ausgehen, dass es so richtig ist. Erst wenn wir mit anderem Verhalten konfrontiert werden, fällt uns die eigene kulturelle Prägungauf.In diesem Wirrwarr der oft nur ungenau zu fassenden Einflüsse muss der Projektleiter handlungs- und entscheidungsfähig bleiben. Geht man naiv - d. h. ohne Vorüberlegungen - an die Sache heran, gibt es immer wieder die gleiche Erfahrung: den Kulturschock. Internationale Projektleiter sind von den Vorstellungen und Vorgehensweisen ihrer ausländischen Partner schockiert, glauben, dass diese weniger effektiv handeln und äußern oftmals harsche Kritik. Der Grund: Sie haben die Befürchtung, ihre Ziele nicht erreichen zu können, und Sie verstehen die Logik des Handelns vor Ort nicht. Die Regeln sind andere als in Deutschland - daher der Lösungsversuch mithilfe von Dos and Don'ts-Listen. Solche meist längeren Listen sind unter stressigenBedingungen gar nicht durchzuhalten und es handelt sich sowieso nur um auswendig Gelerntes - nicht um Verstandenes.

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